Opleidingen

Organisatie Ontwikkelings Projecten

Coaching en intervisie

 

Blogs

Veranderen en verbeteren van organisaties: MENSEN & SYSTEMEN

Martin is bedrijfsleider in een ziekenhuis. Ze zijn recent gereorganiseerd. Tot voor kort was het enige formele overleg tussen artsen en management het overleg tussen de Medische Staf en de Raad van Bestuur. Nu zijn zorgeenheden benoemd met een tweehoofdige leiding met integrale verantwoordelijkheid: een arts als medisch manager samen met een bedrijfsleider. Afwegingen tussen wat medisch wenselijk en economisch haalbaar is moeten in de toekomst decentraal en daarmee door veel meer betrokkenen worden gemaakt. Martin is blij met dit uitgangspunt. Maar nu nog de praktijk! Zo vertelt hij dat hij tijdens de kwartaalgesprekken met zijn medisch manager en een lid van de Raad van Bestuur merkt dat deze laatste zich steeds éénzijdig tot hem richt als het over de financiën gaat. En ook in de afdelingsvergaderingen met zijn medisch manager en de andere artsen lijkt hij wel de enige te zijn die zich de economische haalbaarheid van beslissingen aantrekt. Zou die reorganisatie wel voldoende zijn om echt anders te gaan functioneren?

Van A naar B, via A?

Aan het voltallig personeel licht de directeur toe dat de reorganisatie onafwendbaar is. Wat daar de reden van is en wat de praktische gevolgen zijn: ontslagen, verlies van werk en verandering van werkrelaties en rollen. Z’n presentatie slaat in als een bom, mede omdat hij ook iets van z’n eigen emoties deelt. Er is gelegenheid tot vragen en reacties, maar daar wordt amper gebruik van gemaakt. Er wordt iets verteld over normale reacties van mensen die iets belangrijks verliezen: ontkenning, woede, depressie en een zoektocht naar nieuwe betekenisgeving. Tijdens de koffiepauze zie je mensen in kleine groepjes met elkaar in gesprek gaan.  Na de pauze de gelegenheid om te delen wat tijdens de pauze zoal opgekomen is. Nu wat meer reacties, en sommige zijn heftig. Omdat deze directeur niet bang voor emoties is, ontstaat iets meer contact. Dan een kort verhaal over een verandering zoals deze; meer een metaforische bespiegeling. Uit de (non verbale) reacties blijkt wel wie speciale aandacht nodig heeft. Voor het lopend buffet is ruim de tijd genomen, zodat men ook wat buiten kan wandelen. Daarna een gezamenlijke afsluiting met tijd voor leftovers. Geen vrolijke, wel een memorabele bijeenkomst.

Van A naar B, via B

Een veranderteam krijgt de opdracht een nieuw sturingsmodel te ontwikkelen. Betere afstemming tussen de nieuw aangestelde wijkteams en programma’s enerzijds en de kernorganisatie van de gemeente anderzijds vraagt daarom. Opgavegericht werken, wijk- en programmasturing moeten leidend worden. De opdrachtgever wil doorontwikkelen, niet reorganiseren. Maar in de opdracht staat toch wel dat een rapport moet worden opgeleverd, waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk beschreven zijn.

Als je opdrachtgever (een deel van) het probleem is

Ik werd gevraagd eens te komen praten met een oude bekende die hoofd Management Development was bij een grote verzekeringsmaatschappij. Ze hadden een probleem met de MD programma’s die tot dan toe ontwikkeld waren. Jong leidinggevenden bleken in deze programma’s gestimuleerd te worden gedrag te vertonen dat in de praktijk door het topmanagement afgestraft werd.

Teamontwikkeling door de gezamenlijke taak weer centraal te stellen

Stefaan houdt een lange monoloog over de ontwikkeling van de belichting van een nieuw kopieerapparaat waar hij met twee collega’s aan werkt. Ik zie weinig interesse bij de anderen die in deze wekelijkse vergadering als Technische Commissie bij elkaar komen. Ze gaan het rijtje af, waarmee Adriaan aan de beurt is. Hij vertelt gedetailleerd over hoe de vellenbak er in dit nieuwe apparaat uit moet gaan zien. Weer geen interactie of aandacht.

Begrijp jij je opdrachtgever wel?

Karel kreeg een telefoontje van een directeur van een IT bedrijf die hem vertelde dat “zij hun mensen meer change-agent willen maken”; of hij hen daarbij kon helpen. Na een overleg had hij het appel dat de directeur op hem deed opgevat als: Laten we met een aantal betrokkenen samen zitten om vast te stellen hoe we onze mensen meer als change-agent kunnen laten werken. Vanuit die insteek schreef hij dus ook een voorstel. De directeur had aangegeven de vraag ook aan een andere adviseur voor te leggen. Helaas kreeg Karel te horen dat zijn voorstel niet gehonoreerd werd.

Zou Tijn het zo bedoeld hebben?

Tijn haalde geld op voor Serious Request met zijn nagellakactie, maar werd een symbool van grote dingen. Nooit eerder werden in Nederland zoveel nagels gelakt. Tijn hoopte met zijn actie honderd euro op te halen, het werd 2,5 miljoen. ‘LAK door Tijn’ werd het gesprek van de dag.

Persoonlijke- of organisatie ontwikkeling: Individu of Mijnkanarie

Stefaan wil leren over ‘zijn sturingsprobleem’. Hij is leidinggevende van een centrale stafafdeling binnen de overheid. Zijn directeur spreekt hem aan op de kwaliteit van het werk van de decentrale eenheden. Die moet beter en hij moet daarop sturen. Tijdens onze gesprekken beseft hij zich dat hij snel bang is de goedkeuring van anderen te verliezen. Dat bleek ook recent tijdens een training, waarin hij zich voor allerlei karretjes liet spannen. En het patroon was voor hem ook herkenbaar toen we terugkeken naar zijn rol in z’n ouderlijk gezin.

Vrijheid binnen grenzen

De 35ste conferentie voor oud-deelnemers van het Professioneel Ontwikkelings Programma zal 21 – 24 september in Vilnius (Litouwen) plaatsvinden. Het thema dit jaar is ‘Vrijheid binnen grenzen’. Actueel, denkend aan de vluchtelingenproblematiek, de discussie over vrij te bereizen Schengenzone, bewaking van de Europese buitengrenzen, de vraag of de EU die problemen nog wel aan kan en het internationaal terrorisme dat met Parijs, Brussel en Stockholm steeds klemmender wordt. Niet voor niets was het thema van de Maand van de Filosofie in 2016 ‘Over de Grens’ en het essay dat Paul Scheffer hiervoor schreef ‘De vrijheid van de grens’.

Leren van ernstige incidenten

Samen alert zijn is beter dan, in je eentje perfect zijn!
De volgende medische incidenten kwamen uitvoerig in het nieuws: de uitbraak van de klebsiella bacterie in het Maasstad ziekenhuis, het verdoezelen van een dodelijk ongeval in de KNO afdeling van het UMC Utrecht en de praktijken van neuroloog Jansen Steur in het Medisch Spectrum Twente. Allemaal situaties waarin de neiging bestond om afspraken te perfectioneren en individuen als oorzaak van het incident aan de schandpaal te nagelen.

De paradox van ervaringsleren

‘Mijn afdeling groeit nu naar veertig medewerkers, we hebben de pionier fase verlaten en moeten het geheel wat duidelijker organiseren.’ Met enthousiasme vertelt Nicolien over de rollen en projectfasen die zij heeft geformuleerd en over de stappen waarin zij dit met de medewerkers zal bespreken. Ik wil haar enthousiasme niet breken. Maar het doet mij wel denken aan eigen ervaringen die ik had met het overdragen van goed bedoelde kennis over hoe medewerkers anders zouden moeten gaan functioneren. In het beste geval werkten ze tijdens mijn verhaal hun agenda bij en bedankte mij op het eind beleefd; in het mindere geval kreeg ik een lading agressieve tegenstand over mij heen. Maar ja, of deze ervaringskennis op dit moment aansluit bij het enthousiasme van Nicolien betwijfel ik sterk. Ik raad haar daarom aan na te denken over de essentie van haar voorstel, alleen dát in te brengen en daarmee voldoende tijd te hebben om over de reacties te praten.

Keert de wal het schip

Het jacht van Hare Majesteit met de prins en prinses van Wales aan boord voer ’s nachts in mistig weer, toen kapitein Roger Wilson vlak voor hem lichten op zag doemen. Hij gaf orders om een signaal te versturen “Verander uw richting a.u.b.!’ Maar de lichten bleven komen. “Nee, verandert u uw richting a.u.b.!’ kwam als antwoord. De kapitein probeerde het nogmaals, maar hetzelfde antwoord kwam terug. Toen besloot hij op z’n strepen te gaan staan en het volgende bericht te versturen: “Ik ben kapitein Roger Wilson op het koninklijk jacht; ik heb de prins en prinses van Wales aan boord en beveel u – bij koninklijk decreet – uw richting te veranderen. Het volgende antwoord kwam terug: “Ik ben John Smith en al 15 jaar baas op deze vuurtoren’`.

Het rapport als 'heilige schrift' of als 'groeidocument'

In veel projecten is mij opgevallen dat het belang dat een opdrachtgever aan een rapport toekent een goede indicator is voor de beschikbare ruimte voor verandering tijdens het project. Als aan een rapport het grootste belang gehecht wordt, betekent dat veelal dat de verandering zich vooral na de oplevering van dat rapport moet voltrekken. Verandering tijdens het project is dan minder belangrijk. Dat heeft grote gevolgen voor hoe het project wordt ingericht. Als de verandering tijdens het project erg belangrijk gevonden wordt, heeft het rapport een andere en veelal minder voorname betekenis.

Groepen op elkaar afstemmen, als je er tussenin staat

 ‘Het duurt allemaal veel te lang. Als iemand van ons wijkteam een eenvoudige vraag aan de backoffice stelt, krijgen we op z’n vroegst na zes weken een reactie. En dan vaak nog een reactie die niets met onze vraag te maken heeft’. Met een verongelijkt gezicht kijkt Carolien naar het plafond. Werken aan verbetering in de afstemming tussen de wijkteams en de afdelingen binnen deze gemeente gaat zo een hele kluif worden, zit ik te denken. Carolien is namelijk één van de weinigen van de wijkteams, die zich ten minste nog uitspreekt. Dan neemt het afdelingshoofd Otto het woord: ‘ik vind dat je helemaal gelijk hebt Carolien, het is een schande dat de afstemming tussen deze afdelingen nog helemaal niet loopt’. Ik verwonder mij over deze uitlating, want onder vier ogen verklaarde Otto mij dat hij de wensen van de wijkteams op het vlak van doorlooptijd irreëel vindt. Dan komt Hugo weer met een uitlating die hij al twee keer eerder deed: ‘met afdelingen die zó onderbemand zijn, zal het nooit sneller kunnen!’

Grensmanagement

‘We gaan vandaag de vier verwachte ontwikkelingen, die we gisteren met onze externe stakeholders hebben opgesteld, vertalen naar ons toekomstig takenpakket. Wat behouden, wat afstoten en wat op andere wijze vervullen’, zegt Hans die deze tweedaagse conferentie begeleidt. ‘Laten we in vier subgroepen uiteen gaan. Iedere subgroep neemt één verwachte ontwikkeling, stelt vast hoe ons actueel takenpakket zich tot deze trend verhoudt en hoe dat er idealiter uit zou zien.’

Contact tussen management en uitvoering verbeterd

“Bij de reorganisatie van ons laboratorium proberen we zoveel mogelijk medewerkers te betrekken. Maar al diegenen die niet direct met dit veranderinitiatief meedoen blijven zich afzetten tegen het management en tegen het hele traject. Het noodzakelijke contact tussen uitvoering en management komt zo niet tot stand! Nu heb ik recent een training gedaan en de kracht van effectieve feedback ervaren. Dat is wat we hier nodig hebben om al dat geroddel te stoppen. Kun je dat voor de 220 medewerkers van ons laboratorium organiseren?” “Nou Karel, ik betwijfel of zo’n pil gaat werken. Ik maak in veel organisaties mee dat  mensen zelfs niet meer roddelen. De energie die men hier in dat roddelen steekt kan je ook zien als een verdienste van jullie afdeling. Ik stel voor om dit roddelen serieus te nemen en met z’n allen te onderzoeken welke wijsheid daar in zit.”

De kunst van het vreedzaam vechten

Jeroen noteert op een flipover dat Karel de afdeling onderhoud ziet als de grootste veroorzaker van kwaliteitsverlies. “Hoe zie jij dat, Willem?” “Volgens mij ligt het aan de nieuwe grondstoffen waar we nu mee werken!” “Ik vind de slechte shiftoverdracht de grootste boosdoener”, zegt de derde ploegbaas Piet. Dan pakt Jeroen zijn rol als coördinator op en concludeert: “Dus jij, Piet ziet de oorzaak eerder bij onszelf liggen dan buiten productie?” “Je moet wel opschrijven wat ik je zojuist vertel”, reageert Piet bits.

Invloed zonder hiƫrarchische macht

“Ik ben in een onmogelijke positie beland. Ze moeten mij van alle kanten hebben; wat ik ook doe, ik doe het nooit goed. Onze organisatie wil een kwaliteitscertificaat van een bureau dat in de procesindustrie een goede naam heeft. Gesteund door wat hulp van dit bureau is een jaar geleden een project ingericht. Ik werd gevraagd de rol van projectleider in te vullen, waartoe ik graag bereid was, omdat ik achter de bedoeling van het project sta. Ik was me wel bewust van het spanningsveld tussen de nobele doelen van dit organisatie brede project en de specifieke preferenties van de afdelingsmanagers. Maar de stevige steun van de directie stelde mij gerust. Nu, een jaar later, blijkt de éénsgezindheid binnen de groep van drie directeuren en hun vastberadenheid minder dan ik aanvankelijk dacht. Ik zie mijzelf meer en meer ‘mister kwaliteit’ worden, meer kritiek van de afdelingsmanagers krijgen en minder openlijke steun van de directie. Bovendien dreigt het gevaar dat we de gewenste certificering niet krijgen, omdat de afdelingen niet aan de gestelde eisen voldoen. Als dat gebeurt, zal ik dat zeker op mijn bord krijgen.”

Zoals Sisyphus het van de zwaartekracht verloor, zo verliest de social engineer het van het verschijnsel 'emergentie'

“Er was eens een nieuwsgierige oude man, die voortdurend probeerde te weten te komen wat datgene was wat hij niet wist, en waarvan hij toch zeker wist dat het steeds gebeurde. Toen hij zeer lang over het “niet-te-denkende” had nagedacht, kon hij in zijn netelige situatie niets anders verzinnen dan een stuk krijt te nemen, en allerlei tekeningen op de wanden van zijn hol te maken, om er zo achter te komen hoe datgene eruit zou zien wat hij niet wist. Na vele pogingen kwam hij op een cirkel. “Dat is juist”, voelde hij. “En nu nog een vierkant erin”, en zo was het nog beter. Toen kwamen zijn leerlingen. Ze ontdekten de tekeningen op de muur en tekende ze na. Daarmee keerden ze, zonder het te merken, de hele procedure om: ze begonnen met het resultaat, en hoopten op die manier het proces af te dwingen dat tot juist dit resultaat geleid had. Zo ging het destijds, en zo gaat het vandaag de dag nog!”

Plekken waar we de spanning verbonden aan ons werk kunnen bespreken

Als laatste van het rondje vertelt Karel, de benjamin in deze medische maatschap, aan het begin van een conferentie hoe het op dit moment met hem is. Hij neemt het woord en heel anders dan de spitsvondige verhalen van zijn zeven voorgangers wordt hij door verdriet overmand, barst in huilen uit en door z’n tranen heen vertelt hij dat gisteren een patiënt na z’n behandeling is overleden. Even voel ik mij verantwoordelijk en stel mij bezorgd de vraag hoe dit in deze machocultuur zal vallen. Ik krijg het antwoord heel snel: niet goed! “Daar kan jij niets aan doen!” “Wij zien per jaar honderden patiënten!” “Hij had waarschijnlijk allerlei andere complicaties!” Toen de stortvloed van reacties enigszins getemperd was en ze weer aanspreekbaar leken, trok ik de stoute schoenen aan en vroeg hen of hun heftige reacties misschien ook te maken hebben met eigen, vergelijkbare ervaringen. Als dit door enkelen beaamd wordt en een gesprek over eigen ervaringen op gang lijkt te komen, doorkruist Bert, de voorzitter van de maatschap het gesprek. “Ik heb er geen behoefte aan om over dit soort zaken met mijn collega’s te praten!”

Strategische spanningsvelden in ziekenhuizen en andere organisaties

Vijf jaar geleden heb ik een hartinfarct gehad. Daardoor let ik nu wat meer op mijn conditie. Toen ik na beperkte inspanning snel moe was en dat een tijdje aanhield, ging ik naar de huisdokter die mij naar de cardioloog verwees. Een onderzoek wees uit dat mijn situatie na de hartaanval onveranderd gebleven was; wel werd mij aangeraden een ICD (Implanteerbare Cardioverter Defibrillator) te laten implanteren. De verpleegkundige informeerde mij over de belasting hiervan en omdat ik dit niet gering vond, vroeg ik verder waarom mij dit geadviseerd werd; er was toch niets veranderd? De kans op een hartstilstand zou voor mij 15% hoger zijn. Mijn vraag: ‘15% hoger dan wat?’ kon zij niet beantwoorden. Terug naar de cardioloog, die niet veel tijd voor mij had, stelde ik dezelfde vraag. Wellicht wat in de hoek gedreven, reageerde hij met stemverheffing, defensief en veelzeggend: ‘Zeg, weet wel, dat IK hier niets extra’s mee verdien!’.

Wat is van jou en wat van mij?

In Burger’s Zoo sta ik in een groepje naar de gorilla’s te kijken. Op geen meter afstand, leunt een enorme gorilla tegen de andere kant van het raam. Het imposante beest dwingt af dat we hem in stilte aanschouwen. Naast mij staat een vader met een drie jarig meisje op z’n schouders. Opeens verbreekt ze de stilte en roept enthousiast, zwaaiend met haar armen: “Eendjes, papa, eendjes!” Met de nodige verbazing hoor ik deze ‘misvatting’ aan en zie – na mij van de gorilla te hebben losgescheurd – inderdaad enkele eendjes zo’n 20 meter achter de gorilla.

Leven met verschillen

“Zullen we de afdelingshoofden van productie persoonlijk uitnodigen, zodat ze ons gezamenlijk kunnen vertellen wat ze van onze voornemens vinden en welke bijkomende wensen ze nog hebben”, zegt Hanneke tijdens een P&O vergadering. Op klagende toon reageert Karel: “Dat hebben we 5 jaar geleden ook al gedaan en toen kwam niemand opdagen”. “Maar als ieder van ons zijn klant nu persoonlijk uitnodigt, is de kans toch veel groter dat we ze in één hok krijgen”, zegt Myrna enthousiast. Moedeloos reageert Wim: “Uit díe groep krijg je nooit één mening; daarvoor zijn ze veel te verdeeld”.

Inlevingsvermogen

Mijn moeder van 87 heeft kanker. We bezoeken de behandelend arts om te besluiten of een operatie verstandig is. Na het schudden van de handen, lijkt de man zich vooral te bekommeren om een vragenlijst die hij in moet vullen: hij stelt z'n vragen en kijkt ons niet aan. We beantwoorden z’n vragen. Uit een eerder gesprek is mij niet duidelijk geworden hoe groot de kans is dat er al uitzaaiingen zijn. Als ik hem dit probeer te vragen, merk ik dat ik daar niet goed uitkom, omdat het mij stoort dat hij mij niet aankijkt. Ik deel dat met hem. Hij zegt dat hij kan luisteren, terwijl hij de lijst invult en gaat daarmee door. Ik voel mij vernederd en voel woede in mij opkomen. Maar ik houd mij in, want hij is wel degene die mijn moeder straks behandelt.

Houd de aap van je schouder

“U moet weten de markt dwingt ons steeds weer tot innovaties en herstructureringen, tot het transparanter maken van onze business units en het veel meer centraal gaan aansturen van de stafdiensten. Dat vraagt tempo en flexibiliteit van het management, maar de veranderingspotentie van de middenlaag is niet groot. Ziedaar het probleem. Dat lijkt ons nou typisch een professionele klus voor een gespecialiseerde veranderaar zoals u. We verwachten dan ook dat u de middenlaag de tools in handen zult geven om deze uitdaging ook aan te kunnen. Op die manier hopen we de neuzen weer de goede richting uit te krijgen. Dus……… gaat uw gang!”

Jezelf als instrument inzetten

Carola vertelt haar coach Herman met veel stelligheid dat haar plannen succesvol uit zullen pakken. Als zij niet open staat voor kritische reacties, bemerkt Herman zijn neiging om flink aan haar zekerheid te tornen. Dan denkt hij: dat kan toch niet mijn bedoeling zijn. De aanleiding van deze gesprekken was juist de onzekerheid van deze jonge leidinggevende.

Ontvankelijk zijn voor de onderstroom

Bij de start van een eerste intervisiebijeenkomst, biedt niemand zich aan om een vraag of thema in te brengen. Nee, het is lang stil, erg lang stil!

Als verstand tekortschiet

“Ik krijg alleen tegenwerking en kan de wensen van mijn klanten hier nergens kwijt” klaagt Klaas tijdens een management team vergadering van een pensioenfonds. “En dat terwijl we toch juist zijn aangesteld, omdat we klanten verliezen aan onze concurrent. Maar ik ervaar hier geen enkele erkenning voor mijn bijdrage.”


Abonneer op de blog

Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.


Naam:
Organisatie:
E-mailadres:
Verzenden

Share   Deel deze pagina op LinkedIn  Deel deze pagina op Twitter  Deel deze pagina op Facebook