Opleidingen

Organisatie Ontwikkelings Projecten

Coaching en intervisie

 

Groepen op elkaar afstemmen, als je er tussenin staat

 ‘Het duurt allemaal veel te lang. Als iemand van ons wijkteam een eenvoudige vraag aan de backoffice stelt, krijgen we op z’n vroegst na zes weken een reactie. En dan vaak nog een reactie die niets met onze vraag te maken heeft’. Met een verongelijkt gezicht kijkt Carolien naar het plafond. Werken aan verbetering in de afstemming tussen de wijkteams en de afdelingen binnen deze gemeente gaat zo een hele kluif worden, zit ik te denken. Carolien is namelijk één van de weinigen van de wijkteams, die zich ten minste nog uitspreekt. Dan neemt het afdelingshoofd Otto het woord: ‘ik vind dat je helemaal gelijk hebt Carolien, het is een schande dat de afstemming tussen deze afdelingen nog helemaal niet loopt’. Ik verwonder mij over deze uitlating, want onder vier ogen verklaarde Otto mij dat hij de wensen van de wijkteams op het vlak van doorlooptijd irreëel vindt. Dan komt Hugo weer met een uitlating die hij al twee keer eerder deed: ‘met afdelingen die zó onderbemand zijn, zal het nooit sneller kunnen!’

 

Ieder van de leden van deze groep staat op de grens tussen z’n eigen wijkteam of gemeentelijke afdeling enerzijds en de groep die ze met elkaar vormen anderzijds. Samen hebben ze de taak om tot organisatieaanpassingen te komen waardoor de afstemming tussen gemeente en wijkteams moet verbeteren. De dynamiek in deze groep is symptomatisch voor de dynamiek tussen mensen uit de wijkteams en de gemeentelijke afdelingen tijdens het gewone werk.

 

Zoals in mijn vorige blog besproken vraagt grensmanagement om het vermogen met spanningen om te gaan. Wil men de groepstaak namelijk goed verrichten, dan moet men niet alleen standpunten en belangen van de eigen achterban inbrengen, maar ook nog eens luisteren en zich laten beïnvloeden door de overwegingen van andere groepsleden. En nadat zich in deze groep een nieuw perspectief gevormd heeft, is het belangrijk de eigen achterban hierin mee te nemen. Alleen als deze ‘dubbele onderhandeling’ effectief gevoerd wordt, worden nieuwe voorstellen ontwikkeld die ook op draagvlak kunnen rekenen.

 

Eigenlijk leggen we voortdurend verbinding tussen meerdere partijen in onze omgeving met meer of minder moeilijk verzoenbare eisen en zitten we dus regelmatig in zo’n grensrol. Niet alleen in werksituaties als lid van een projectgroep, als verkoper of als middelmanager, maar ook in allerlei privésituaties.

 

Als het verschil in standpunten tussen partijen té groot wordt, neemt de spanning van mensen op zo’n grens toe en lopen we het gevaar het grensmanagement te staken. Dat kan leiden tot grensvervaging of grensverharding. Dat wil zeggen tot een situatie waarin we onze afstemmingstaak staken door ófwel de kleur van onze omgeving aan te nemen, ofwel een muur tussen onszelf en onze omgeving te plaatsen en zo niet meer benaderbaar te zijn.

 

Een typering van defensieve grensrollen:

‘De kameleon’ doet alsof er geen grens is: neemt de kleur van z’n omgeving aan en vormt zich geen eigen mening. Hier is sprake van grensvervaging. Bij de andere vier rollen is sprake van grensverharding. Als dan de grens gesloten blijft, kan er óf sprake zijn van de eigen mening niet uitspreken óf van niet meer luisteren.

‘Het windvaantje’ en ‘het doorgeefluik’ spreken zich niet uit. Het windvaantje praat handig met iedereen mee. In bovenstaande illustratie lijkt Otto zich in die rol te bevinden. Het doorgeefluik deelt zijn eigen mening ook niet met anderen. Deze verzorgt enige afstemming door de mening van de ene groep aan de andere door te geven en omgekeerd.

In de laatste twee rollen wordt niet meer geluisterd. ‘De drammer’ herhaalt zijn eigen woorden, zonder open te staan voor reacties. ‘De vertegenwoordiger’ stemt met één der partijen af en stelt zich tegenover de andere partij hard op zonder nog naar hen te luisteren. In bovengenoemde illustratie zit Hugo in één van deze twee rollen.

Allemaal situaties, waarin we onze bijdrage aan het afstemmen tussen partijen met strijdige wensen niet optimaal vervullen.

 

Wat te doen als de spanning te hoog wordt? Sommige spanningsvelden zijn voor een organisatie van strategisch belang. Er lijkt dan wel een onbewuste organisatiedynamiek te bestaan die de strijdige eisen in afzonderlijke groepen onderbrengt en tegen elkaar opzet. Het valt niet mee om je aan dergelijk collectief weerstandsgedrag te onttrekken. Zeker in deze gevallen is het belangrijk te onderzoeken wat effectief is om in zo’n positie te doen.

  • Breng partijen waar mogelijk met elkaar in contact en laat je er niet steeds tussen plaatsen. Creëer dan omstandigheden waardoor het gezamenlijk belang en de onderlinge afhankelijkheid gevoeld worden. Dat vergroot het besef dat eenieder er goed aan doet naar meerdere stemmen tegelijk te luisteren. Doorbreek daarmee een spanningsketen waarin één van de partijen zich bijvoorbeeld als drammer met één stem identificeert en daarmee de andere partij conditioneert zich met de andere stem te identificeren, of zich als ‘beleefd’ windvaantje op te stellen.
  • Als partijen niet bij elkaar gebracht kunnen worden, wees dan open over het spanningsveld dat je in je rol ervaart. Dat is anders dan waar we over het algemeen toe geneigd zijn, namelijk onder spanning onze ervaring niet met anderen te delen.
  • Wees alert op organisatievormen die de polarisatie in stand houden of zelfs vergroten. Zo kunnen de verdeling van taken en verantwoordelijkheden of bepaalde overleg- of beoordelingssystemen dienen als geïnstitutionaliseerd mechanisme om de spanning verbonden aan het omgaan met de meerstemmigheid te vermijden. Naast het vergroten van het vermogen om in een grensrol met bijkomende spanningen om te gaan is het aanpassen van organisatorische randvoorwaarden die het omgaan met spanning bemoeilijken van groot belang. Dit mechanisme zal ik in één van mijn volgende blogs toelichten.

Zit jij ook regelmatig in een grensrol, herken je de besproken rolconflicten en de verleidingen om in één van de dysfunctionele rollen te belanden? Een keer sparren? Meld je hier aan voor een telefonisch verhelderingsgesprek. Een verhelderingsgesprek is gratis en vrijblijvend en duurt ongeveer 30 minuten.


Gepubliceerd op 18 september 2016


Abonneer op de blog

Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.


Naam:
Organisatie:
E-mailadres:
Verzenden

Share   Deel deze pagina op LinkedIn  Deel deze pagina op Twitter  Deel deze pagina op Facebook

Terug

naar vorige pagina