 |
|
|
|
|
 |
(HER)STRUCTURERINGSVRAAGSTUKKEN
Een concreet voorbeeld |
| Bepaalde regels efficiënt en éénduidig toepassen én zich tegelijkertijd kunnen aanpassen aan zich wijzigende omstandigheden |
De salarisadministratie van een departement.
Slecht functionerende salarisadministratie met:
- klanten die sterk klagen
- een groot verloop en verzuim
- onvoldoende vermogen om kennis (b.v. in de vorm van werkinstructies) vast te houden
- een slechte sfeer
- onenigheid bij leidinggevenden en medewerkers over gewenste aanpak.
Tijdens het eerste onderdeel van het project waren we (medewerkers, leidinggevenden, enkele klanten, enkele personeels- en automatiseringsfunctionarissen en de externe adviseur) vooral gericht op:
- het gezamenlijk begrijpen en betekenis geven aan de actuele situatie, d.w.z. de primaire taak van de afdeling, de daaraan verbonden spanningen en hoe daarmee wordt omgegaan
- het gezamenlijk opdoen van een nieuwe ervaring, waarbij kritiek op constructieve wijze kan worden uitgesproken (i.p.v. destructief of in het geheel niet)
- het opbouwen van engagement en gedeelde verantwoordelijkheid voor een vervolg.
Kort geformuleerd zou je kunnen zeggen dat de afdeling in toenemende mate in de knel was gekomen tussen twee moeilijk verzoenbare eisen. De eis om het werk volgens interne normen (op korte termijn) snel en efficiënt uit te voeren en tegelijk open te staan voor signalen van buiten en het eigen functioneren (op langere termijn) daarop af te stemmen.
Het vervolgtraject heeft geleid tot:
- verdere duidelijkheid over eerder omschreven spanningsveld en de wijze waarop men geneigd was daar mee om te gaan, nl. iedere vorm van openlijke feedback te ontlopen (vermijden van overleg, veel geroddel, een structuur die direct overleg tussen interafhankelijke functionarissen sterk bemoeilijkt en leidinggevenden steeds met problemen opzadelt, etc.)
- een herstructurering van de afdeling. De oude scheiding van controlerende en uitvoerende medewerkers werd losgelaten en in een gemengde samenstelling ging gewerkt worden in eenheden die op verschillende doelgroepen in het ministerie gericht waren.
Deze structuurwijziging werd met de volgende veranderingen verankerd:
- een aanpassing van de overlegverbanden
- eisen voor goed functioneren werden aangepast; zo werd het voor medewerkers belangrijker meervoudig inzetbaar te zijn en meer zicht te hebben op de totaal taak van de afdeling, waar zij zelf een onderdeel van verrichten
- vanuit het werk tijdens het project ontstond het vermogen en een realistisch vertrouwen om zich t.o.v. collega's kwetsbaarder op te stellen door eigen voornemens openlijk te delen, kritische feedback aan anderen te geven en van anderen in ontvangst te nemen
- bovendien werden positieve ervaringen opgedaan met van elkaar in het werk te leren en eigen inzichten met anderen te delen door deze in minimaal kritische specificaties als werkinstructie vast te leggen
- werkend met de leidinggevenden tijdens het project en in een afzonderlijke conferentie werden inzichten en vaardigheden ontwikkeld over de volgende onderwerpen:
- coachen van een groep medewerkers (i.p.v. het instrueren van afzonderlijke medewerkers)
- oog hebben voor wat in de groep en bij de mensen gebeurt (i.p.v. alleen op de inhoud van het werk en de individuele taken gericht te zijn)
- thematiseren i.p.v. problematiseren, d.w.z. het onderkennen van spanningsvelden die we wel als op te lossen problemen kunnen ervaren, maar die niet op te lossen zijn omdat ze inherent verbonden zijn aan de taak en de positie van de afdeling. Het onderkennen van deze "thema's", accepteren dat ze aandacht blijven vragen en zoeken naar wegen om er beter mee om te gaan.
- de coördinatielast van leidinggevenden verlagen door de zelfstandigheid van werkeenheden te vergroten. Inzicht in enkele socio-technische ontwerpprincipes die gericht zijn op het structureren van werkeenheden die in eigen kring kunnen beschikken over zoveel mogelijk van de benodigde deskundigheden en die op een specifiek deel van de omgeving gericht zijn. Wat vraagt het werken in een dergelijke structuur van medewerkers (en leidinggevenden) en hun onderlinge samenwerking.
Dit project heeft zich binnen 6 maanden voltrokken. Het is in sterke samenwerking met de klant uitgevoerd en er zijn 15 declarabele dagen door de extern adviseur aan besteed.
|
|
|
|
|
|
|
 |
