Twee fracties in een management team

Het management team van een overheidsdirectie kwam met de zorg dat ze niet goed met elkaar communiceerden, té lang moesten vergaderen in bijeenkomsten die veel energie kostten en afspraken maakten die ze vervolgens vaak niet nakwamen; "dit moet beter kunnen!"

Na een voortraject waarin IOD niet alleen met de opdrachtgever, maar ook (in groepjes van 3) met de andere MT leden sprak, kwamen we overeen om te starten met een tweedaagse bijeenkomst en om daarna om de maand drie keer een dag bij elkaar te komen. Het traject was gericht op het verkrijgen van meer zicht op de taak waar het MT voor stond en op de spannigsvelden die aan de uitvoering van deze taak verbonden waren. Daarnaast wilde men meer zicht krijgen op de gedragspatronen achter het onwenselijk functioneren en wilde men beelden over elkaar en elkaars functioneren uitwisselen.

De lucht klaarde al flink op toen we in een veilige sfeer spraken over irritaties die al lang leefden, maar nooit openlijk waren geventileerd.

Een strategisch dilemma

Maar een belangrijk deel van de achterliggende dynamiek werd duidelijk toen we de taak van de directieanalyseerden. Een aantal afdelingen in de directie bleken namelijk vooral een

handhavingstaak te hebben, terwijl andere vooral het opvoedingsaspect in hun taak op de voorgrond plaatsten. De eerste groep hamerde in het MT op het maken en zich houden aan afspraken, terwijl de tweede groep minder heil verwachtte van het volgen van regels en juist het vermogen om naar bevind van zaken te handelen hoog in het vaandel had. Dit dilemma verklaarde veel van de onderlinge spanningen en bleek belangrijk te zijn om expliciet te onderkennen. Want iedereen besefte zich dat de directietaak alleen goed kon worden ingevuld als men zowel de handhavings- als de opvoedingstaak naar behoren invulde. Oftewel als men met regels kon werken die men (in principe) volgt, maar tegelijk ook een eigen persoonlijke oordeel kon vormen, waarmee men soms bewust van die regels afwijkt. Maar dit leverde bij velen zoveel spanning op, dat men geneigd was om maar één van beide taken op te pakken en zich vervolgens te verzetten tegen anderen die de andere taak oppakten.

Omdat we, na de tweedaagse bijeenkomst waarin het belang van dit breukvlak duidelijk werd, nog drie afzonderlijke dagen hadden afgesproken, konden we terugkomen op hoe men met dit inzicht in de praktijk omging. Spanningen in het MT die met dit dilemma te maken hadden bleek men makkelijker te kunnen hanteren. Bovendien konden MT-leden eigen medewerkers beter helpen om met dit dilemma om te gaan.