Opleidingen |
Organisatie Ontwikkelings Projecten |
Coaching en intervisie |
|
Standaardisatie en maatwerk
Vergrijzing, krimpende beroepsbevolking en individualisering leiden tot een sterk verander(en)de en toenemende zorgvraag. Klanten, financiers en concurrenten zetten zorgbedrijven er toe aan niet langer gesegmenteerde zorg aan te bieden, maar verschillende vormen van geïntegreerde zorg tegen een concurrerende prijs en flexibel afgestemd op specifieke behoeften van klanten(groepen). De prijs omlaag en de kwaliteit omhoogHet management van deze instellingen staat daarmee voor de lastige opgave om meerdere, moeilijk te verenigen objectieven te combineren. Enerzijds moet men centrale afspraken maken, waarmee de nodige standaardisatie en efficiency gegarandeerd worden. Anderzijds moeten de verschillende bedrijfsonderdelen en zelfs de individuele dienstverleners professionele ruimte hebben om klantgericht te kunnen optreden en plezier in hun werk te hebben. StructuurVoor veel zorgorganisaties betekent dit regionaliseren, waarmee zoveel mogelijk, verschillende zorgverleners zich voor een beperkte klantengroep (b.v. een wijk) in teams organiseren. Dat is voor een organisatie als Buurtzorg, die vanaf z’n oprichting zo is gestructureerd, al een hele uitdaging; laat staan voor die organisaties die moeten reorganiseren om tot een regionale indeling te komen. Taakopvatting van de lijn (management en uitvoerende dienstverleners)Integrale dienstverlening betekent dat zorgverleners de zorg die zij samen met externe zorgverleners leveren goed op elkaar en op de specifieke wensen van klanten moeten afstemmen. Wil zulke geïntergreerde zorg werkelijk van de grond komen dan stelt dat niet alleen hoge eisen aan de uitvoerende zorgverlener, maar ook aan het leidinggevend kader. Naast het dragen van verantwoordelijkheid voor de eigen afdeling wordt van hen ook een gevoel van verantwoordelijkheid verwacht om op collectief niveau een actieve bijdrage te leveren. Op het moment dat deze twee verantwoordelijkheden worden gesplitst over verschillende hierarchische niveaus belemmert dit de integratie van verschillende vormen van zorg die vanuit de eigen organisatie worden geleverd. Het vermogen om meervoudig loyaal te zijn (zowel naar de eigen medewerkers als naar collega-leidinggevenden als naar ....) is een belangrijke voorwaarde om als leidinggevenden integrale dienstverlening te faciliteren. |
Taakopvatting van stafafdelingenDe balans tussen centrale- en decentrale sturing wordt voor een deel gevonden met de afspraken die gemaakt worden over de verdeling van taken tussen centrale staf- en uitvoerende eenheden. Ook met de structuur binnen de stafafdelingen (differentiatie naar deskundigheden of naar klantengroepen) wordt een belangrijke keus gemaakt voor meer of minder centraliseren. Maar afgezien van dergelijke structuurafspraken, zal de mate van centralisatie of decentralisatie ook beïnvloed worden door de taakopvatting van medewerkers in deze stafafdelingen. Ziet men de eigen bijdrage meer als een voorschrijvende of controlerende of probeert men vertrouwen bij de werkeenheden te winnen door (ongeacht welke centrale afspraken) te werken met wat decentraal aan behoeften leeft. Zoals zo vaak in het leven gaat het om het vermijden van dit ‘of-of dilemma’, zonder te vervallen tot een onduidelijk imago.
Vragen die ons vanuit deze sector bereiken:
|
Samenwerkings- en inrichtingsvraagstukken
Professionalisering
IOD CRAYENESTERSINGEL 59 2101 AP HEEMSTEDE TEL: 023 5283678 INFO@IOD.NL