Artikelen

Afgelopen jaren werden de volgende artikelen vanuit IOD geschreven en/of gepubliceerd. Klik op het artikel van je keuze om deze te downloaden en/of te printen in PDF.

Ons beste weten inzetten

Naar aanleiding van een artikel in NRC over hoe medewerkers van de IND het vreemdelingerecht zonder enig moreel kompas toepasten beschrijf ik hoe niet alleen die medewerkers, maar meerdere partijen hier een rol in spelen. Verder ga ik in op hoe ´zeker weten´ leidt tot ´niet weten´. En hoe het het inzetten van ons ´beste weten´ staat voor het omgaan met de spanning van strijdige eisen en werken met ons eigen moreel kompas. (Holland Management Review 205, jan-mrt 2023)

Leren van incidenten

Bij het optreden van een incident is de collectieve neiging om de schuldige te zoeken en als zondebok de woestijn in te sturen. Maar het projecteren van onze woede op één partij bedekt het aandeel dat een veel grotere groep heeft in het disfunctioneel groepsgedrag dat aan dit incident te grondslag ligt. Aan de hand van een concrete casus wordt in dit artikel beschreven hoe een incident op meerdere manieren bekeken kan worden en hoe er van geleerd kan worden als we de onderstroom in onze aanpak betrekken. (NVvA Nieuwsbrief (30) 2019)

Ontwikkelingen binnen organisatieontwikkeling

Om aan te kunnen sluiten bij de manier waarop anderen tegen organisatieontwikkeling aankijken is het belangrijk niet vast te zitten in één werkelijkheidsopvatting over verandering. Daarom is het helpend meerdere verandertheorieën, met daaraan verbonden paradigma's omtrent verandering te doorgronden. In dit artikel geef ik een indeling van verschillende zienswijzen op c.q. ontwikkelingen binnen organisatieontwikkeling. (oktober 2017)

Professionaliseren met gevoel voor het onzichtbare

Blijvende verandering en echte vernieuwing vragen om onderzoek MET in plaats van VOOR onze klanten en om de inzet van onze hele persoon. Professionalisering van 'veranderaars' moet naast het bijbrengen van kennis over het zichtbare dan ook gericht zijn op het ontwikkelen van gevoel voor het onzichtbare. In deze tekst ga ik in op twee belangrijke aspecten van verandering, hoe verandering ingericht kan worden als met beide aspecten rekening wordt gehouden en wat dat voor de professionalisering van veranderaars betekent. (Artikel in Management en Consulting 2013, nr 2)

De onderstroom boven

In dit artikel licht ik een praktijktheorie toe over het werken met de onderstroom. Ik zal stil staan bij het begrip onderstroom, bij verschillende bronnen hiervan en hoe de onderstroom zich bekend maakt. Daarna zal ik drie domeinen toelichten waar we onze aandacht op kunnen richten om dat wat in een groep leeft ook uitgesproken te krijgen. Tenslotte ga ik in op belangrijke competenties om met de onderstroom te werken.

Verander door te zijn wie je bent - Wat is de veranderparadox en wat betekent deze voor de rol van de veranderaar?

Verandering vindt niet plaats door een dwingende poging om te veranderen, ondernomen door jezelf of door een ander. Verandering lukt alleen als we ons verhouden tot de realiteit van dat moment. We moeten voorbij de censuur van de perfectie. Een praktijktheorie over de veranderparadox en de gevolgen voor ontwikkelaars en veranderkundigen. (Artikel in Management en Consulting 2008, nr 4)

Persoonlijke- of organisatie ontwikkeling: individu of mijnkanarie?

Ik heb nog nooit een organisatie een hand gegeven. In die zin kunnen organisaties niet ontwikkelen; alleen mensen in organisatorisch verband. Voor organisatie ontwikkeling is het daarom cruciaal om de mens centraal te stellen. Maar laten we hieruit niet de conclusie trekken dat iedere vorm van persoonlijke ontwikkeling ook tot organisatie ontwikkeling leidt. In dit artikel beschrijf ik aan de hand van een voorbeeld hoe persoonlijk falen kan worden omgebogen tot groeistuip van een organisatie.

Fuseren is lastig, gefuseerd worden onmogelijk

"Je vraagt een kalkoen ook niet wat met kerst op het menu staat." Met deze uitspraak verwoordde een manager in een fusietraject zijn visie dat je mensen tijdens fusies beter niet kunt vragen naar hun wensen en belangen. Als adviseurs vinden wij het zorgelijk dat bij sommige managers de overtuiging bestaat dat je bij fusies partijen niet echt zeggenschap moet geven omdat iedereen toch alleen maar gericht is op zijn eigenbelang. In onze ogen is fuseren lastig, maar gefuseerd worden onmogelijk. Daarom pleiten wij voor een aanpak met aandacht voor spanningen: hoe ontstaan ze en hoe manage je ze? (Hoofdartikel in de Informatie Professional oktober 2007)

Professionaliseren: kennis & kunde

In organisatie- en veranderingskunde is niet de waarheidsgetrouwheid, maar de waarde van een model cruciaal. Hier verhoudt een model zich tot de werkelijkheid als Nijntje tot een konijn. In dit artikel betoog ik dat de waarde van een model niet los gezien kan worden van de manier waarop we het model gebruiken. Naast het beschikken over relevante kennis, is kunde dan ook bepalend voor de professional die zijn kennis op effectieve wijze wil kunnen gebruiken.

Ook niet-rationele processen bij verandering betrekken

"Als het over veranderstrategieën gaat, lijkt alles wel volledig rationeel en objectief. Waar is de spanning, de onzekerheid die ik in veranderende organisaties steeds waarneem?" In dit artikel ga ik in op niet-rationele processen bij het organiseren van werk en geef aandachtspunten voor 'veranderaars'. (Artikel in Management en Consulting 2005, nr 5) 

Samen onze teddyberen bestuderen

Nieuwe situaties kunnen we het best betekenis geven door te leren vanuit de ervaringen van dat moment. Dat wil zeggen door onze actuele ervaringen met elkaar te delen en te vergelijken. In dit artikel beschrijf ik hoe lastig dit is, omdat we geneigd zijn ons te hechten aan oude kijkmodellen en ons hier alleen maar sterker aan vastklampen als ze ontoereikend blijken te zijn. Dan blijkt het moeilijk, maar belangrijk om onze overtuigingen aan de waslijn te hangen om ze samen met anderen te kunnen bestuderen.

Leiding geven aan verandering

Verandering heeft bijna altijd een technisch- en menselijk aspect. Het menselijk aspect gaat over het afstemmen van 'ons beste weten' op de (veranderde) context waarin we leven. Daarvoor is moed nodig: moed om te handelen en moed om te reflecteren. In deze tekst (geïllustreerd met beelden) beschrijf ik kort drie blokkades voor deze afstemming en drie manieren waarop die afstemming tot stand kan komen. Steeds gaat het om het creëren van een veranderruimte, waarin we de controle (of 'leiding') uit handen geven en de relatie met de situatie waarin we ons begeven herstellen.