Opleidingen

Organisatie Ontwikkelings Projecten

Coaching en intervisie

 

Blogs

Vastlopen bij 'multi-party vraagstukken'

In mijn vorige blog heb ik gewezen op het onderscheid tussen dienstverleners die de problemen VOOR hun klanten oplossen en zij die de problemen MET hun klanten onderzoeken. Ik schreef over hoe detacheringsbureaus met het eerste bezig zijn en daarbij hun klanten ontlasten door een specifieke deskundigheid in te brengen. Hoe dat succesvol plaats kan vinden, zolang er sprake is van logische problemen, waarbij de klant zijn eigen functioneren niet als deel van het probleem hoeft te zien. Hoe multi-party problemen veroorzaakt worden door een veelheid van meningen en belangen die het de klant bemoeilijken om effectief met een vraagstuk om te gaan. En hoe aan dat soort problemen alleen effectief gewerkt kan worden als de adviseur ‘het systeem in de kamer brengt’, zodat diegenen die bij het vraagstuk betrokken zijn hun eigen aandeel kunnen onderkennen.

Logische oplossingen zijn onlogisch voor 'multi-party vraagstukken'

Dienstverleners met de juiste deskundigheid voor een vraagstuk waar ik mee zit zijn een zege. Ik denk aan Paul bij wie ik mijn auto met een defect af kan leveren om hem later gerepareerd op te halen. Of aan mijn huisarts bij wie ik terecht kan voor een geneesmiddel, waardoor mijn fysieke klacht over het algemeen verdwijnt. Zij nemen mijn probleem als het ware van mijn schouder en lossen het voor mij op. Steeds situaties waarin mij de deskundigheid ontbreekt en een expert een relatief logisch probleem voor mij op kan lossen.

Breng het werksysteem in de kamer

“U moet weten de markt dwingt ons steeds weer tot innovaties en herstructureringen, tot het transparanter maken van onze business units en het veel meer centraal gaan aansturen door de stafdiensten. Dat vraagt tempo en flexibiliteit van het management, maar de veranderingspotentie van de middenlaag is niet groot. Ziedaar het probleem. Dat lijkt ons nou typisch een professionele klus voor een gespecialiseerde veranderaar zoals u. We verwachten dan ook dat u de middenlaag de tools in handen zult geven om deze uitdaging ook aan te kunnen. Op die manier hopen we de neuzen weer de goede richting uit te krijgen. Dus……… gaat uw gang!”

Resonantie & vervreemding

Mijn moeder van 87 had kanker. We bezochten de behandelend arts om te besluiten of een operatie verstandig is. Na het schudden van de handen, lijkt de man zich vooral te bekommeren om een vragenlijst die hij in moet vullen: hij stelt z'n vragen en kijkt ons niet aan. We beantwoorden z’n vragen. Uit een eerder gesprek is mij niet duidelijk geworden hoe groot de kans is dat er al uitzaaiingen zijn. Als ik hem dit probeer te vragen, merk ik dat ik daar niet goed uitkom, omdat het mij stoort dat hij mij niet aankijkt. Ik deel dat met hem. Hij zegt dat hij kan luisteren, terwijl hij de lijst invult en gaat daarmee door. Ik voel mij vernederd en voel woede in mij opkomen. Maar ik houd mij in, want hij is wel degene die mijn moeder straks behandelt.

Podcast over de 'Onderstroom boven'

Willemijn de Jong (onderwijsdeskundige bij Kessels & Smit) interviewde mij over mijn boek ‘De onderstroom boven’. De podcast gaat over hoe het boek tot stand gekomen is, waarom ik het geschreven heb en wat de voornaamste ingrediënten zijn. Een fijn gesprek, waarin veel aan de orde kwam. Voor mij onverwacht, mengt Martha Mens zich ook in het gesprek; wat een verrassing!

Ons beste weten inzetten

Een Filipijnse vrouw met twee minderjarige kinderen heeft een verblijfsvergunning voor verblijf bij haar Nederlandse partner. Dat gaat goed, totdat de oudste dochter onzedelijk wordt betast door de Nederlandse man. Het meisje is dan net meerderjarig. De vrouw beëindigt haar relatie met de Nederlandse man en vraagt een verblijfsvergunning aan voor verblijf na verbreking van relatie ten gevolge van huiselijk geweld, waaronder seksueel geweld. In plaats van dat zij de vergunning krijgt, trekt de IND de verblijfsvergunning van alle gezinsleden in. Waarom? Omdat het seksueel geweld is gepleegd tegen de meerderjarige inwonende dochter en niet tegen de vrouw die bij de Nederlandse man verblijft. Met als reden dat alleen vrouwen die zelf slachtoffer zijn van huiselijk geweld in aanmerking komen voor zo’n verblijfsvergunning’ (NRC, 12 april 2021, ‘Het systeem veroorzaakt schrijnende gevallen’).

Het publiceren van een boek: een nieuwe ervaring

Als ik een presentatie over een onderwerp heb voorbereid en met mijn publiek deel, kan men over dat verhaal (en daarmee voor een deeltje ook over mij) van alles vinden. Dat wordt dan over het algemeen besproken en op die manier krijg ik een beeld van hoe mijn bijdrage valt. Recent is er een boek van mij uitgebracht en merk ik dat dat een nieuwe ervaring voor mij is. Nu is mijn publiek anoniem en is de vraag hoe mijn verhaal overkomt minder makkelijk beantwoord. Hoe wordt het begrepen, komt mijn boodschap wel over en wordt het gewaardeerd? Ik keek dus met belangstelling en enige spanning uit naar de eerste expertrecensie. Die is geschreven door iemand die ik niet ken; iemand die de moeite heeft genomen het boek grondig te lezen. Ik ben blij met een mooi verhaal, waarin Robert Paul Schwippert een aantal kernideeën helder heeft verwoord. Ik wil jou, als lezer zijn recensie niet onthouden. 

De kracht van het delen van actuele ervaringen

Aan het begin van een conferentie die een collega en ik voor een groot MT  van een ingenieursbureau organiseerden inventariseerden wij hun hoop en vrees omtrent de onderlinge samenwerking tijdens het vervolg van deze conferentie. Tijdens de intake die we eerder met de groep hadden, hoorden we dat hun vergaderingen buitengewoon onproductief en frustrerend waren. De directeur van de club zag dan ook op tegen de conferentie, maar was wel blij tijdelijk ontslagen te zijn van het voorzitterschap. Vanuit ieders ervaring met onvruchtbare gedragspatronen in deze groep en de daarmee samenhangende negatieve fantasieën over het verloop van deze conferentie konden ze tijdens de inventarisatie van hoop en vrees heel wat kennis spuien. De inventarisatie leverde namelijk een flap op met een imposante lijst met verlangens en zorgen die we aan de muur hingen. Deze flap met gewenste en gevreesde manieren van samenwerken bood de gelegenheid om het proces tijdens het vervolg bespreekbaar te maken.

Tweede aankondiging 'De onderstroom boven'

In mijn vorige blog kondigde ik aan dat mijn boek ‘De onderstroom boven; spanningen managen in organisaties en in jezelf’ half november uit zou komen. Door vertraging bij de drukker bleek dat wat optimistisch Vorige week had ik het met trots in handen. Het kan dus nu echt geleverd worden. In dit boek heb ik artikelen en blogs die ik de afgelopen dertig jaar schreef verwerkt tot een consistent geheel. In deze blog deel ik de inhoudsopgave met quotes die je een impressie van het boek kunnen geven. Voor de rode draad van het boek kun je doorklikken naar de epiloog

Eerste aankondiging van mijn boek 'De onderstroom boven'

Vanaf 2014 heb ik zo ongeveer een keer per maand een blog geschreven. Dit jaar heb ik de tijd die ik anders aan het schrijven van een blog besteedde aan het schrijven van een boek besteed. Half november gaat het boek uitkomen met als titel ‘De onderstroom boven; spanningen managen in organisaties en in jezelf’. In deze en de volgende blog deel ik een voorproefje van dit boek.

Plekken waar we de spanning verbonden aan ons werk kunnen bespreken

Als laatste van het rondje vertelt Karel, de benjamin in deze medische maatschap, aan het begin van een conferentie hoe het op dit moment met hem is. Hij neemt het woord en heel anders dan de spitsvondige verhalen van zijn zeven voorgangers wordt hij door verdriet overmand, barst in huilen uit en door z’n tranen heen vertelt hij dat gisteren een patiënt na z’n behandeling is overleden. Even voel ik mij verantwoordelijk en stel mij bezorgd de vraag hoe dit in deze machocultuur zal vallen. Ik krijg het antwoord heel snel: niet goed! “Daar kan jij niets aan doen!” “Wij zien per jaar honderden patiënten!” “Hij had waarschijnlijk allerlei andere complicaties!” Toen de stortvloed van reacties enigszins getemperd was en ze weer aanspreekbaar leken, trok ik de stoute schoenen aan en vroeg hen of hun heftige reacties misschien ook te maken hebben met vergelijkbare, eigen ervaringen. Als dit door enkelen beaamd wordt en een gesprek over eigen ervaringen op gang lijkt te komen, doorkruist Bert, de voorzitter van de maatschap het gesprek. “Ik heb er geen behoefte aan om over dit soort zaken met mijn collega’s te praten!”

It takes two to tango

Carolien heeft al aan heel wat trainingen, conferenties en workshops deel genomen. Bijeenkomsten waarin helder werd toegelicht hoe in lastige situaties idealiter moet worden gehandeld; met prachtige plaatjes en video’s. Veelal gelardeerd met mooie anekdotes van de trainer. De goede trainers zorgden voor een veilige sfeer en maakten de belofte uit de brochure waar door goed voor de deelnemers te zorgen; soms zelfs na het diner aan de bar.

De EROM training

Vanaf de oprichting van IOD in 1970 wordt de EROM training (Educational Resouces for Organisation and Management) gegeven. Deze ‘Educational Resources’ bestonden uit een groot aantal oefeningen, die tegenwoordig niet meer gebruikt worden. De doelstellingen van deze training zijn niet veranderd, maar de methode is in de loop van de tijd sterk ontwikkeld.

'Houd de aap van je schouder!'

“Ik ben in een onmogelijke positie beland. Ze moeten mij van alle kanten hebben; wat ik ook doe, ik doe het nooit goed. Onze organisatie wil een kwaliteitscertificaat van een bureau dat een goede naam heeft. Gesteund door dit bureau is een jaar geleden een project ingericht. Ik werd gevraagd de rol van projectleider in te vullen, waartoe ik graag bereid was, omdat ik achter de bedoeling van het project sta. Ik was me wel bewust van het spanningsveld tussen de nobele doelen van dit organisatie-brede project en de specifieke belangen van de afdelingsmanagers. Maar de stevige steun van de directie stelde mij toen gerust. Nu, een jaar later, blijkt de éénsgezindheid binnen de groep van drie directeuren en hun vastberadenheid minder dan ik aanvankelijk dacht. Ik zie mijzelf meer en meer ‘mevrouw kwaliteit’ worden, meer kritiek van de afdelingsmanagers krijgen en minder openlijke steun van de directie. Bovendien dreigt het gevaar dat we de gewenste certificering niet krijgen, omdat de afdelingen niet aan de gestelde eisen voldoen. Als dat gebeurt, zal ik dat zeker op mijn bord krijgen.”

Professionaliseren: kennis & kunde

Ik heb een kennismakingsgesprek met Frans. Hij is zwaar teleurgesteld in de toegevoegde waarde van een eerder ontwikkeltraject en is – vanuit die ervaring - sceptisch over ieder voorstel dat ik doe. In dat vorige traject hebben z’n medewerkers de voorgeschreven stappen keurig gevolgd, maar de gouden bergen die beloofd waren bleven uit. Zijn conclusie: deze theorie werkt niet; laten we maar weer over gaan tot de orde van de dag. Zou IOD nu wel met een theorie komen die valide is???

Leren van conflicten (met je baas)

Annemiek werkt al geruime tijd in een architectenbureau, waar zij zich in de loop van de jaren onder de vleugels van de eigenaar/directeur ontwikkeld heeft. Om zich ook als leidinggevende te ontwikkelen deelt zij die taak nu samen met hem. Maar het contact met hem verloopt de laatste tijd stroef. Ze bewondert hem als gerenommeerd architect en is hem erkentelijk voor de mogelijkheden die hij haar bood. Maar tegelijk stoort ze zich enorm aan hem als zij kritiek op het functioneren van medewerkers heeft en onvoldoende rugdekking van hem ervaart. Een gesprek daarover verloopt iedere keer erg onbevredigend, omdat het altijd tot bekvechten leidt. In zo’n gesprek raakt ze de controle kwijt en komt in een positie die ze niet wenst. Ze lijkt dan wel alleen kritiek te kunnen uiten, op het functioneren van zowel de medewerkers als op zijn optreden. Alsof ze haar collega’s en haar baas niet óók waardeert. Wat beneemt haar de vrijheid om zo’n gesprek een andere wending te geven?

Wiel of web?

Tijdens een intakegesprek met de leidinggevenden van een technische afdeling word ik geïnformeerd over de slechte uitkomst van een monitor die onder de medewerkers is gehouden. Onvrede over de aansturing en de onderlinge samenwerking is de aanleiding om contact met mij op te nemen. Aan het eind van het gesprek concluderen we dat we gaan samenwerken, dat ze mij het verslag van de monitor opsturen en dat het hoofd contact met mij opneemt voor een afspraak om tot een concrete aanpak te komen. Na enige tijd niets gehoord te hebben, krijg ik een mailtje van het hoofd met de mededeling dat ze – als voorbereiding voor het werk met mij – een teamscan laten uitvoeren om een nulmeting te hebben. Een adviesbureau heeft al vragenlijsten uitgezet en is bezig met een groot aantal individuele interviews. Dat moet leiden tot een duidelijk advies over wat er moet gaan gebeuren. Zodra het advies op papier staat, stuurt hij mij dat op en wil hij graag afspreken.

"Is dit voldoende onduidelijk om hieraan te beginnen?"

Zoals iedere begeleider en trainer, denk ik bij de voorbereiding van een conferentie of training goed na over het programma. Dat moet goed aansluiten op  het vraagstuk of de leerdoelen van de doelgroep. Aan het begin van zo’n bijeenkomst of traject wil ik – bij het toelichten van het programma -  de deelnemers meenemen in hoe ik denk dat we met dit programma gaan werken aan dit vraagstuk of deze leerwensen. Klinkt logisch. Maar het viel mij al vaker op dat ik met zo’n introductie zelden of nooit het gewenste effect bereikte. Geen blik van begrip; wel van enige geruststelling. Zo van: ik begrijp niet wat hij bedoelt, hijzelf begrijpt het geloof ik wel, en het klinkt wel geloofwaardig. Die blikken hebben er waarschijnlijk toe geleid, dat ik mij er op een gegeven moment op betrapte de introductie te beëindigen met de zin: “Is dit voldoende onduidelijk om hieraan te beginnen?”. In deze blog zal ik toelichten waarom ik nog steeds aan het begin van een bijeenkomst stil sta bij het geplande programma en tegenwoordig bewust zo’n introductie vaak beëindig met deze slotzin. En dat laatste niet alleen om de lachers op mijn hand te krijgen.

Het bespreekbaar krijgen van de onderstroom

Als reactie op angsten over baanverlies tijdens een reorganisatie vertelt Chris, de pas aangestelde CEO van een multinational zijn directeuren tijdens een lunch het volgende verhaal: ”Een nieuwe CEO start in een organisatie en de vertrekkende leider geeft hem drie enveloppen met daarop 1, 2 en 3. De vertrekkende CEO zegt hem er – bij iedere crisis – één te openen. Als de eerste crisis aantreedt opent hij de eerste enveloppe en daarin staat: “Geef je voorganger de schuld”. De tweede crisis komt en hij opent de tweede enveloppe. Daarin staat: “Geef de omgeving de schuld”. En dan komt de derde crisis. Hij opent de derde enveloppe, waarin staat: “Maak drie enveloppen”.

Thematiseren in plaats van problematiseren

Marjan is woest en emotioneel als ze haar klacht over de backoffice met hen deelt: “ jullie luisteren niet, houden je niet aan afspraken en maken mijn werk als accountmanager zo helemaal onmogelijk”. En dat nog wel terwijl het management haar nieuwe rol heeft ingericht om het functioneren van de backoffice klantvriendelijker en minder monopolistisch te doen zijn. De monopolie positie van deze organisatie is namelijk verleden tijd; er moet een cultuur ontstaan waarin men de eigen dienstverlening afstemt op wensen van klanten. Het delen van haar klacht en het onderkennen wat de situatie bij haar te weeg brengt lucht al op. Maar nog belangrijker is dat zij zich tijdens het overleg beseft, dat het gevecht dat zij met de backoffice aan het voeren is een belangrijk (emotioneel) deel van haar werk als accountmanager is. Immers, als de backoffice direct met haar voorstellen in zou stemmen, zou de rol van accountmanager niet zijn ingericht. Na dit gesprek is aan de feitelijke situatie niets veranderd; toch voelt het anders, zijn haar verwachtingen bijgesteld en zal ze met de situatie anders omgaan.

Problemen bestaan niet, alleen mensen met problemen

“U moet weten de markt dwingt ons steeds weer tot innovaties en herstructureringen, tot het transparanter maken van onze business units en het veel meer centraal gaan aansturen van de stafdiensten. Dat vraagt tempo en flexibiliteit van het management, maar de veranderingspotentie van de middenlaag is niet groot. Ziedaar het probleem. Dat lijkt ons nou typisch een professionele klus voor een gespecialiseerde veranderaar zoals u. We verwachten dan ook dat u de middenlaag de tools in handen zult geven om deze uitdaging ook aan te kunnen; op die manier hopen we de neuzen weer de goede richting uit te krijgen. Dus……… gaat uw gang!”

Hoe organisatieontwikkeling stagneert

‘We gaan vandaag de vier verwachte ontwikkelingen, die we gisteren met onze externe stakeholders hebben opgesteld, vertalen naar ons toekomstig takenpakket. Wat behouden, wat afstoten en wat op andere wijze vervullen’, zegt Hans die deze tweedaagse conferentie begeleidt. ‘Laten we in vier subgroepen uiteen gaan. Iedere subgroep neemt één verwachte ontwikkeling, stelt vast hoe ons actueel takenpakket zich tot deze trend verhoudt en hoe dat er idealiter uit zou zien.’

Wat wordt het nieuwe normaal?

Gaan we allemaal mondkapjes dragen? Komt er een ‘anderhalve meter samenleving’; en hoe ziet die er dan uit? Gelden er andere regels voor zestig plussers, dan voor zestig minners? Gaan we in Nederland structureel het aantal IC bedden verhogen? Welke invloed heeft deze crisis op internationaal reizen? Zien we na de lockdown meer heil in thuiswerken en gaan de files dan ook verminderen?

Hoe buigen we de curve om?

Dagelijks laat ik mij informeren over het aantal sterftegevallen, het aantal IC opnames en het aantal personen dat met Corona besmet is. En hoe zich deze getallen in Nederland (en daarbuiten) verhouden tot de dag(en) daarvoor. Kunnen we de curve ombuigen?? En zo waar….. dat lijkt de laatste dagen te gaan lukken.

De onderstroom boven

Ze spelen een spelletje.

Leren van incidenten: Samen alert zijn is beter dan in je eentje perfect zijn

Karel, afdelingshoofd van een hulpverleningsorganisatie ontvangt een klacht over onprofessioneel gedrag van André. Hij moet hier wat mee; maar welke actie is gepast? Het was hem al opgevallen dat André regelmatig afwezig was bij de cliëntbesprekingen, die overigens door meerderen slecht bezocht werden. Ook tijdens de gezamenlijke lunches werkte André door, waardoor hij zich wat isoleerde. Het werd tijd om hem eens aan de tand te voelen.  Maar Karel beseft zich dat dit incident net zo goed iets zegt over het functioneren van de hele afdeling, waarin deze situatie kon ontstaan. Hij ziet er overigens wel tegen op om dit bespreekbaar te maken; niet voor niets hebben zijn collega’s het isolement van André wel gezien, maar hem hier niet op aangesproken. Toch besluit hij – na een individueel gesprek met André – het collectief functioneren op de agenda te zetten. Aanleiding is de klacht over André, maar dit overleg gaat over iets anders. Eigenlijk staat de vraag centraal hoe een ieder zich als lid van deze afdeling de laatste tijd voelt. Zelf zal hij wel delen dat hij zich zorgen maakt over het slecht bezocht worden van de cliëntbesprekingen en het wegkijken als een collega zich isoleert. Het zal niet meevallen om het disfunctioneel groepsgedrag onderwerp van gesprek te houden en niet te vluchten naar het incident rond André.

Wat is waar en voor wie: zegen & vloek van Artificial Intelligence en big data

Artificial Intelligence is een technologie waarbij computers gebruikt worden om data gedreven beslissingen te nemen of taken uit te voeren. De inzet van A.I. gaat gepaard met de nodige ethische vraagstukken.

Integratie, zonder hierarchie; een vorm van zelforganisatie

Over een jaar vertrekt Anneloes als afdelingshoofd van een organisatie in de publieke gezondheidszorg. De  teamleden krijgen van de directeur de opdracht te onderzoeken welke van haar regeltaken zij samen – naast hun eigen uitvoerende taken - op willen pakken. Ze clusteren de regeltaken tot 5 groepen en worden enthousiast om zich volgens het ‘team syntegrity model’ van Stafford Beer te organiseren:

De relevantie van langer durende professionaliseringsprogramma's

De Vrije Universiteit stopt met zijn 1,5 jaar durende opleiding Executive Master Management Consulting (EMMC). Dat heeft geleid tot een uitwisseling van blogs op de website van Management en Consulting  tussen Meindert Flikkema (Academic Director van het Amsterdan Centre for Management Consulting) en Marguerithe de Man (programmamanager van het SIOO) over de zinvolheid van langer durende programma’s.

Veranderen en verbeteren van organisaties: MENSEN & SYSTEMEN

Martin is bedrijfsleider in een ziekenhuis. Ze zijn recent gereorganiseerd. Tot voor kort was het enige formele overleg tussen artsen en management het overleg tussen de Medische Staf en de Raad van Bestuur. Nu zijn zorgeenheden benoemd met een tweehoofdige leiding met integrale verantwoordelijkheid: een arts als medisch manager samen met een bedrijfsleider. Afwegingen tussen wat medisch wenselijk en economisch haalbaar is moeten in de toekomst decentraal en daarmee door veel meer betrokkenen worden gemaakt. Martin is blij met dit uitgangspunt. Maar nu nog de praktijk! Zo vertelt hij dat hij tijdens de kwartaalgesprekken met zijn medisch manager en een lid van de Raad van Bestuur merkt dat deze laatste zich steeds éénzijdig tot hem richt als het over de financiën gaat. En ook in de afdelingsvergaderingen met zijn medisch manager en de andere artsen lijkt hij wel de enige te zijn die zich de economische haalbaarheid van beslissingen aantrekt. Zou die reorganisatie wel voldoende zijn om echt anders te gaan functioneren?

Van A naar B, via A?

Aan het voltallig personeel licht de directeur toe dat de reorganisatie onafwendbaar is. Wat daar de reden van is en wat de praktische gevolgen zijn: ontslagen, verlies van werk en verandering van werkrelaties en rollen. Z’n presentatie slaat in als een bom, mede omdat hij ook iets van z’n eigen emoties deelt. Er is gelegenheid tot vragen en reacties, maar daar wordt amper gebruik van gemaakt. Er wordt iets verteld over normale reacties van mensen die iets belangrijks verliezen: ontkenning, woede, depressie en een zoektocht naar nieuwe betekenisgeving. Tijdens de koffiepauze zie je mensen in kleine groepjes met elkaar in gesprek gaan.  Na de pauze de gelegenheid om te delen wat tijdens de pauze zoal opgekomen is. Nu wat meer reacties, en sommige zijn heftig. Omdat deze directeur niet bang voor emoties is, ontstaat iets meer contact. Dan een kort verhaal over een verandering zoals deze; meer een metaforische bespiegeling. Uit de (non verbale) reacties blijkt wel wie speciale aandacht nodig heeft. Voor het lopend buffet is ruim de tijd genomen, zodat men ook wat buiten kan wandelen. Daarna een gezamenlijke afsluiting met tijd voor leftovers. Geen vrolijke, wel een memorabele bijeenkomst.

Van A naar B, via B

Een veranderteam krijgt de opdracht een nieuw sturingsmodel te ontwikkelen. Betere afstemming tussen de nieuw aangestelde wijkteams en programma’s enerzijds en de kernorganisatie van de gemeente anderzijds vraagt daarom. Opgavegericht werken, wijk- en programmasturing moeten leidend worden. De opdrachtgever wil doorontwikkelen, niet reorganiseren. Maar in de opdracht staat toch wel dat een rapport moet worden opgeleverd, waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk beschreven zijn.

Als je opdrachtgever (een deel van) het probleem is

Ik werd gevraagd eens te komen praten met een oude bekende die hoofd Management Development was bij een grote verzekeringsmaatschappij. Ze hadden een probleem met de MD programma’s die tot dan toe ontwikkeld waren. Jong leidinggevenden bleken in deze programma’s gestimuleerd te worden gedrag te vertonen dat in de praktijk door het topmanagement afgestraft werd.

Teamontwikkeling door de gezamenlijke taak weer centraal te stellen

Stefaan houdt een lange monoloog over de ontwikkeling van de belichting van een nieuw kopieerapparaat waar hij met twee collega’s aan werkt. Ik zie weinig interesse bij de anderen die in deze wekelijkse vergadering als Technische Commissie bij elkaar komen. Ze gaan het rijtje af, waarmee Adriaan aan de beurt is. Hij vertelt gedetailleerd over hoe de vellenbak er in dit nieuwe apparaat uit moet gaan zien. Weer geen interactie of aandacht.

Begrijp jij je opdrachtgever wel?

Karel kreeg een telefoontje van een directeur van een IT bedrijf die hem vertelde dat “zij hun mensen meer change-agent willen maken”; of hij hen daarbij kon helpen. Na een overleg had hij het appel dat de directeur op hem deed opgevat als: Laten we met een aantal betrokkenen samen zitten om vast te stellen hoe we onze mensen meer als change-agent kunnen laten werken. Vanuit die insteek schreef hij dus ook een voorstel. De directeur had aangegeven de vraag ook aan een andere adviseur voor te leggen. Helaas kreeg Karel te horen dat zijn voorstel niet gehonoreerd werd.

Zou Tijn het zo bedoeld hebben?

Tijn haalde geld op voor Serious Request met zijn nagellakactie, maar werd een symbool van grote dingen. Nooit eerder werden in Nederland zoveel nagels gelakt. Tijn hoopte met zijn actie honderd euro op te halen, het werd 2,5 miljoen. ‘LAK door Tijn’ werd het gesprek van de dag.

Persoonlijke- of organisatie ontwikkeling: Individu of Mijnkanarie

Stefaan wil leren over ‘zijn sturingsprobleem’. Hij is leidinggevende van een centrale stafafdeling binnen de overheid. Zijn directeur spreekt hem aan op de kwaliteit van het werk van de decentrale eenheden. Die moet beter en hij moet daarop sturen. Tijdens onze gesprekken beseft hij zich dat hij snel bang is de goedkeuring van anderen te verliezen. Dat bleek ook recent tijdens een training, waarin hij zich voor allerlei karretjes liet spannen. En het patroon was voor hem ook herkenbaar toen we terugkeken naar zijn rol in z’n ouderlijk gezin.

Vrijheid binnen grenzen

De 35ste conferentie voor oud-deelnemers van het Professioneel Ontwikkelings Programma zal 21 – 24 september in Vilnius (Litouwen) plaatsvinden. Het thema dit jaar is ‘Vrijheid binnen grenzen’. Actueel, denkend aan de vluchtelingenproblematiek, de discussie over vrij te bereizen Schengenzone, bewaking van de Europese buitengrenzen, de vraag of de EU die problemen nog wel aan kan en het internationaal terrorisme dat met Parijs, Brussel en Stockholm steeds klemmender wordt. Niet voor niets was het thema van de Maand van de Filosofie in 2016 ‘Over de Grens’ en het essay dat Paul Scheffer hiervoor schreef ‘De vrijheid van de grens’.

Leren van ernstige incidenten

Samen alert zijn is beter dan, in je eentje perfect zijn!
De volgende medische incidenten kwamen uitvoerig in het nieuws: de uitbraak van de klebsiella bacterie in het Maasstad ziekenhuis, het verdoezelen van een dodelijk ongeval in de KNO afdeling van het UMC Utrecht en de praktijken van neuroloog Jansen Steur in het Medisch Spectrum Twente. Allemaal situaties waarin de neiging bestond om afspraken te perfectioneren en individuen als oorzaak van het incident aan de schandpaal te nagelen.

De paradox van ervaringsleren

‘Mijn afdeling groeit nu naar veertig medewerkers, we hebben de pionier fase verlaten en moeten het geheel wat duidelijker organiseren.’ Met enthousiasme vertelt Nicolien over de rollen en projectfasen die zij heeft geformuleerd en over de stappen waarin zij dit met de medewerkers zal bespreken. Ik wil haar enthousiasme niet breken. Maar het doet mij wel denken aan eigen ervaringen die ik had met het overdragen van goed bedoelde kennis over hoe medewerkers anders zouden moeten gaan functioneren. In het beste geval werkten ze tijdens mijn verhaal hun agenda bij en bedankte mij op het eind beleefd; in het mindere geval kreeg ik een lading agressieve tegenstand over mij heen. Maar ja, of deze ervaringskennis op dit moment aansluit bij het enthousiasme van Nicolien betwijfel ik sterk. Ik raad haar daarom aan na te denken over de essentie van haar voorstel, alleen dát in te brengen en daarmee voldoende tijd te hebben om over de reacties te praten.

Keert de wal het schip

Het jacht van Hare Majesteit met de prins en prinses van Wales aan boord voer ’s nachts in mistig weer, toen kapitein Roger Wilson vlak voor hem lichten op zag doemen. Hij gaf orders om een signaal te versturen “Verander uw richting a.u.b.!’ Maar de lichten bleven komen. “Nee, verandert u uw richting a.u.b.!’ kwam als antwoord. De kapitein probeerde het nogmaals, maar hetzelfde antwoord kwam terug. Toen besloot hij op z’n strepen te gaan staan en het volgende bericht te versturen: “Ik ben kapitein Roger Wilson op het koninklijk jacht; ik heb de prins en prinses van Wales aan boord en beveel u – bij koninklijk decreet – uw richting te veranderen. Het volgende antwoord kwam terug: “Ik ben John Smith en al 15 jaar baas op deze vuurtoren’`.

Het rapport als 'heilige schrift' of als 'groeidocument'

In veel projecten is mij opgevallen dat het belang dat een opdrachtgever aan een rapport toekent een goede indicator is voor de beschikbare ruimte voor verandering tijdens het project. Als aan een rapport het grootste belang gehecht wordt, betekent dat veelal dat de verandering zich vooral na de oplevering van dat rapport moet voltrekken. Verandering tijdens het project is dan minder belangrijk. Dat heeft grote gevolgen voor hoe het project wordt ingericht. Als de verandering tijdens het project erg belangrijk gevonden wordt, heeft het rapport een andere en veelal minder voorname betekenis.

Groepen op elkaar afstemmen, als je er tussenin staat

 ‘Het duurt allemaal veel te lang. Als iemand van ons wijkteam een eenvoudige vraag aan de backoffice stelt, krijgen we op z’n vroegst na zes weken een reactie. En dan vaak nog een reactie die niets met onze vraag te maken heeft’. Met een verongelijkt gezicht kijkt Carolien naar het plafond. Werken aan verbetering in de afstemming tussen de wijkteams en de afdelingen binnen deze gemeente gaat zo een hele kluif worden, zit ik te denken. Carolien is namelijk één van de weinigen van de wijkteams, die zich ten minste nog uitspreekt. Dan neemt het afdelingshoofd Otto het woord: ‘ik vind dat je helemaal gelijk hebt Carolien, het is een schande dat de afstemming tussen deze afdelingen nog helemaal niet loopt’. Ik verwonder mij over deze uitlating, want onder vier ogen verklaarde Otto mij dat hij de wensen van de wijkteams op het vlak van doorlooptijd irreëel vindt. Dan komt Hugo weer met een uitlating die hij al twee keer eerder deed: ‘met afdelingen die zó onderbemand zijn, zal het nooit sneller kunnen!’

Grensmanagement

‘We gaan vandaag de vier verwachte ontwikkelingen, die we gisteren met onze externe stakeholders hebben opgesteld, vertalen naar ons toekomstig takenpakket. Wat behouden, wat afstoten en wat op andere wijze vervullen’, zegt Hans die deze tweedaagse conferentie begeleidt. ‘Laten we in vier subgroepen uiteen gaan. Iedere subgroep neemt één verwachte ontwikkeling, stelt vast hoe ons actueel takenpakket zich tot deze trend verhoudt en hoe dat er idealiter uit zou zien.’

Contact tussen management en uitvoering verbeterd

“Bij de reorganisatie van ons laboratorium proberen we zoveel mogelijk medewerkers te betrekken. Maar al diegenen die niet direct met dit veranderinitiatief meedoen blijven zich afzetten tegen het management en tegen het hele traject. Het noodzakelijke contact tussen uitvoering en management komt zo niet tot stand! Nu heb ik recent een training gedaan en de kracht van effectieve feedback ervaren. Dat is wat we hier nodig hebben om al dat geroddel te stoppen. Kun je dat voor de 220 medewerkers van ons laboratorium organiseren?” “Nou Karel, ik betwijfel of zo’n pil gaat werken. Ik maak in veel organisaties mee dat  mensen zelfs niet meer roddelen. De energie die men hier in dat roddelen steekt kan je ook zien als een verdienste van jullie afdeling. Ik stel voor om dit roddelen serieus te nemen en met z’n allen te onderzoeken welke wijsheid daar in zit.”

De kunst van het vreedzaam vechten

Jeroen noteert op een flipover dat Karel de afdeling onderhoud ziet als de grootste veroorzaker van kwaliteitsverlies. “Hoe zie jij dat, Willem?” “Volgens mij ligt het aan de nieuwe grondstoffen waar we nu mee werken!” “Ik vind de slechte shiftoverdracht de grootste boosdoener”, zegt de derde ploegbaas Piet. Dan pakt Jeroen zijn rol als coördinator op en concludeert: “Dus jij, Piet ziet de oorzaak eerder bij onszelf liggen dan buiten productie?” “Je moet wel opschrijven wat ik je zojuist vertel”, reageert Piet bits.

Invloed zonder hi?rarchische macht

“Ik ben in een onmogelijke positie beland. Ze moeten mij van alle kanten hebben; wat ik ook doe, ik doe het nooit goed. Onze organisatie wil een kwaliteitscertificaat van een bureau dat in de procesindustrie een goede naam heeft. Gesteund door wat hulp van dit bureau is een jaar geleden een project ingericht. Ik werd gevraagd de rol van projectleider in te vullen, waartoe ik graag bereid was, omdat ik achter de bedoeling van het project sta. Ik was me wel bewust van het spanningsveld tussen de nobele doelen van dit organisatie brede project en de specifieke preferenties van de afdelingsmanagers. Maar de stevige steun van de directie stelde mij gerust. Nu, een jaar later, blijkt de éénsgezindheid binnen de groep van drie directeuren en hun vastberadenheid minder dan ik aanvankelijk dacht. Ik zie mijzelf meer en meer ‘mister kwaliteit’ worden, meer kritiek van de afdelingsmanagers krijgen en minder openlijke steun van de directie. Bovendien dreigt het gevaar dat we de gewenste certificering niet krijgen, omdat de afdelingen niet aan de gestelde eisen voldoen. Als dat gebeurt, zal ik dat zeker op mijn bord krijgen.”

Zoals Sisyphus het van de zwaartekracht verloor, zo verliest de social engineer het van het verschijnsel 'emergentie'

“Er was eens een nieuwsgierige oude man, die voortdurend probeerde te weten te komen wat datgene was wat hij niet wist, en waarvan hij toch zeker wist dat het steeds gebeurde. Toen hij zeer lang over het “niet-te-denkende” had nagedacht, kon hij in zijn netelige situatie niets anders verzinnen dan een stuk krijt te nemen, en allerlei tekeningen op de wanden van zijn hol te maken, om er zo achter te komen hoe datgene eruit zou zien wat hij niet wist. Na vele pogingen kwam hij op een cirkel. “Dat is juist”, voelde hij. “En nu nog een vierkant erin”, en zo was het nog beter. Toen kwamen zijn leerlingen. Ze ontdekten de tekeningen op de muur en tekende ze na. Daarmee keerden ze, zonder het te merken, de hele procedure om: ze begonnen met het resultaat, en hoopten op die manier het proces af te dwingen dat tot juist dit resultaat geleid had. Zo ging het destijds, en zo gaat het vandaag de dag nog!”

Strategische spanningsvelden in ziekenhuizen en andere organisaties

Vijf jaar geleden heb ik een hartinfarct gehad. Daardoor let ik nu wat meer op mijn conditie. Toen ik na beperkte inspanning snel moe was en dat een tijdje aanhield, ging ik naar de huisdokter die mij naar de cardioloog verwees. Een onderzoek wees uit dat mijn situatie na de hartaanval onveranderd gebleven was; wel werd mij aangeraden een ICD (Implanteerbare Cardioverter Defibrillator) te laten implanteren. De verpleegkundige informeerde mij over de belasting hiervan en omdat ik dit niet gering vond, vroeg ik verder waarom mij dit geadviseerd werd; er was toch niets veranderd? De kans op een hartstilstand zou voor mij 15% hoger zijn. Mijn vraag: ‘15% hoger dan wat?’ kon zij niet beantwoorden. Terug naar de cardioloog, die niet veel tijd voor mij had, stelde ik dezelfde vraag. Wellicht wat in de hoek gedreven, reageerde hij met stemverheffing, defensief en veelzeggend: ‘Zeg, weet wel, dat IK hier niets extra’s mee verdien!’.

Wat is van jou en wat van mij?

In Burger’s Zoo sta ik in een groepje naar de gorilla’s te kijken. Op geen meter afstand, leunt een enorme gorilla tegen de andere kant van het raam. Het imposante beest dwingt af dat we hem in stilte aanschouwen. Naast mij staat een vader met een drie jarig meisje op z’n schouders. Opeens verbreekt ze de stilte en roept enthousiast, zwaaiend met haar armen: “Eendjes, papa, eendjes!” Met de nodige verbazing hoor ik deze ‘misvatting’ aan en zie – na mij van de gorilla te hebben losgescheurd – inderdaad enkele eendjes zo’n 20 meter achter de gorilla.

Leven met verschillen

“Zullen we de afdelingshoofden van productie persoonlijk uitnodigen, zodat ze ons gezamenlijk kunnen vertellen wat ze van onze voornemens vinden en welke bijkomende wensen ze nog hebben”, zegt Hanneke tijdens een P&O vergadering. Op klagende toon reageert Karel: “Dat hebben we 5 jaar geleden ook al gedaan en toen kwam niemand opdagen”. “Maar als ieder van ons zijn klant nu persoonlijk uitnodigt, is de kans toch veel groter dat we ze in één hok krijgen”, zegt Myrna enthousiast. Moedeloos reageert Wim: “Uit díe groep krijg je nooit één mening; daarvoor zijn ze veel te verdeeld”.

Houd de aap van je schouder

“U moet weten de markt dwingt ons steeds weer tot innovaties en herstructureringen, tot het transparanter maken van onze business units en het veel meer centraal gaan aansturen van de stafdiensten. Dat vraagt tempo en flexibiliteit van het management, maar de veranderingspotentie van de middenlaag is niet groot. Ziedaar het probleem. Dat lijkt ons nou typisch een professionele klus voor een gespecialiseerde veranderaar zoals u. We verwachten dan ook dat u de middenlaag de tools in handen zult geven om deze uitdaging ook aan te kunnen. Op die manier hopen we de neuzen weer de goede richting uit te krijgen. Dus……… gaat uw gang!”

Jezelf als instrument inzetten

Carola vertelt haar coach Herman met veel stelligheid dat haar plannen succesvol uit zullen pakken. Als zij niet open staat voor kritische reacties, bemerkt Herman zijn neiging om flink aan haar zekerheid te tornen. Dan denkt hij: dat kan toch niet mijn bedoeling zijn. De aanleiding van deze gesprekken was juist de onzekerheid van deze jonge leidinggevende.

Ontvankelijk zijn voor de onderstroom

Bij de start van een eerste intervisiebijeenkomst, biedt niemand zich aan om een vraag of thema in te brengen. Nee, het is lang stil, erg lang stil!

Als verstand tekortschiet

“Ik krijg alleen tegenwerking en kan de wensen van mijn klanten hier nergens kwijt” klaagt Klaas tijdens een management team vergadering van een pensioenfonds. “En dat terwijl we toch juist zijn aangesteld, omdat we klanten verliezen aan onze concurrent. Maar ik ervaar hier geen enkele erkenning voor mijn bijdrage.”


Abonneer op de blog

Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.


Naam:
Organisatie:
E-mailadres:
Verzenden

Share   Deel deze pagina op LinkedIn  Deel deze pagina op Twitter  Deel deze pagina op Facebook