Opleidingen

Organisatie Ontwikkelings Projecten

Coaching en intervisie

 

Grensmanagement

‘We gaan vandaag de vier verwachte ontwikkelingen, die we gisteren met onze externe stakeholders hebben opgesteld, vertalen naar ons toekomstig takenpakket. Wat behouden, wat afstoten en wat op andere wijze vervullen’, zegt Hans die deze tweedaagse conferentie begeleidt. ‘Laten we in vier subgroepen uiteen gaan. Iedere subgroep neemt één verwachte ontwikkeling, stelt vast hoe ons actueel takenpakket zich tot deze trend verhoudt en hoe dat er idealiter uit zou zien.’

Na een gedegen analyse in de subgroepen worden de vier puzzelstukjes bij elkaar gelegd, wordt de hele puzzel zichtbaar en daarmee het gat tussen actueel en gewenst. De confrontatie is groot en het is even ijzig stil……..‘Maar dit beeld is toch té negatief geschetst, zegt Karel, ‘zo extreem is het nu ook weer niet’. Hij krijgt bijval van Marie en van Hubert; de groep steekt z’n energie in het vermijden van deze pijnlijke realiteit. ‘Als we zo naar dit hele plaatje kijken, wordt duidelijk met welk verlies van taken - en daarmee van mensen – we te maken krijgen’, zegt de begeleider Hans. ‘Een plaatje waar we liever niet naar kijken, maar wat we zelf hebben opgesteld’. Het is weer stil en de spanning is te snijden. Dan richten de pijlen zich op de leiding: ‘Jullie hebben ons gemanipuleerd en ons er in geluisd!´

 

Grens management gaat over het leggen van verbinding tussen onze binnenwereld en onze buitenwereld. Tussen de ideeën en gevoelens die we op een bepaald moment hebben en de beperkingen die een (veranderde) situatie met zich meebrengt. In bovengenoemde situatie moesten medewerkers onder ogen zien hoe hun takenpakket en de manier waarop zij georganiseerd waren niet meer afgestemd was op belangrijke ontwikkelingen in hun omgeving. Het onderkennen van deze belangrijke ontwikkelingen en het ontwikkelen van een nieuw (zelf-)beeld dat je helpt om je gedrag op deze ontwikkelingen af te stemmen, vraagt om nogal wat moed en om het vermogen om met spanning om te gaan.

 

Als de spanning té hoog wordt staken we het grensmanagement. We doen alsof de beperking die betreffende realiteit met zich meebrengt niet bestaat en verleggen de spanning die deze lastige realiteit bij ons oproept naar een andere plek. Dit verlost ons tijdelijk van een gevoel van angst waar we niet mee om kunnen gaan, maar creëert een spanning op een andere plek. Het voordeel hiervan is dat we er nu mee om kunnen gaan; het nadeel is dat deze spanning blijvend is, omdat we hem niet bij de bron proberen op te lossen.

Zo werden in ons voorbeeld de gevoelens van angst té groot, toen het hele plaatje zichtbaar werd. Eerst werd getracht deze lastige realiteit te ontkennen; snel daarop werd getracht het interne conflict te verplaatsen naar een conflict tussen de groep en de leiding. Een dynamiek die voor (bege-)leiders lastig is, maar minder beangstigend als je de symptomen herkent.

 

Waaraan kunnen we herkennen dat het grensmanagement wordt gestaakt? Dat de groepsleden niet meer in staat zijn bepaalde realiteiten onder ogen te zien, omdat ze niet weten hoe ze zich hiertoe moeten verhouden. Een aantal signalen:

  • een externe instantie of een interne zondebok wordt tot vijand gemaakt
  • vooronderstellingen die mensen hebben worden niet meer op waarheidsgetrouwheid getoetst
  • de relaties zijn onpersoonlijk en het onderling vertrouwen is laag
  • je hoort veel stereotyperingen en er wordt snel gegeneraliseerd.

Grensmanagement; wat te doen als (bege-)leider? Zoals veel suggesties voor aanpakken zijn deze – in tegenstelling tot de diagnose – simpel, maar niet eenvoudig:

  • wees hard op de inhoud, maar zacht op de emotie. Oftewel: zet mensen in de wind, zodat ze geconfronteerd worden met de gewijzigde omstandigheden, maar heb geduld met de emoties die daarbij vrij zullen komen.
  • vat felle weerstand niet persoonlijk op. Mensen verzetten zich niet tegen jou of de verandering, maar tegen de gevoelens van verlies die met de verandering gepaard gaan.
  • neem de tijd die mensen nodig hebben om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor veranderde omstandigheden (dat spaart tijd!). Je kunt mensen niet veranderen; je kunt slechts een ruimte ontwikkelen, waarin verandering plaats kan vinden.

Voor een uitvoeriger behandeling van dit thema verwijs ik naar het artikel Leiding geven aan verandering.

 

Grensmanagement vindt op verschillende momenten ten opzichte van verschillende groeperingen plaats. Zij die een bijdrage moeten leveren aan de afstemming tussen strijdige eisen van dergelijke groeperingen worden wel ‘grensrolpersonen’ genoemd. Denk aan de verkoper die wensen van de klant en van de eigen organisatie bij elkaar moet brengen. Of de manager R&D die een innovatie onderdeel van de reguliere organisatie moet maken. Of de middelmanager die zijn afdeling en de bredere organisatie op elkaar moet afstemmen. Eigenlijk zitten we allemaal in zo’n grensrol; maar sommigen van ons zitten op een breukvlak dat voor een organisatie op een bepaald moment van groot strategisch belang is. Over de valkuilen van dergelijke roldragers en wat zij bij hoge spanning kunnen doen gaat mijn volgende blog.

 

Zie voor een beschrijving van een concreet project waarin managers zich professionaliseerden in het managen van hun grenzen 'Sturen van verandering: vasthouden en los durven laten'.


Gepubliceerd op 16 juni 2016


Abonneer op de blog

Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.


Naam:
Organisatie:
E-mailadres:
Verzenden

Share   Deel deze pagina op LinkedIn  Deel deze pagina op Twitter  Deel deze pagina op Facebook

Terug

naar vorige pagina