In veel projecten is mij opgevallen dat het belang dat een opdrachtgever aan een rapport toekent een goede indicator is voor de beschikbare ruimte voor verandering tijdens het project. Als aan een rapport het grootste belang gehecht wordt, betekent dat veelal dat de verandering zich vooral na de oplevering van dat rapport moet voltrekken. Verandering tijdens het project is dan minder belangrijk. Dat heeft grote gevolgen voor hoe het project wordt ingericht. Als de verandering tijdens het project erg belangrijk gevonden wordt, heeft het rapport een andere en veelal minder voorname betekenis.
Hierna zal ik de twee soorten rapporten en bijbehorende visie op veranderen van elkaar onderscheiden.
‘Voordenken’ om te implementeren. Veel projecten zijn er op gericht om in kleine kring te bedenken hoe anderen na de oplevering van een rapport moeten gaan handelen. Zo’n rapport wordt geschreven als een voorschrift. Aan zo’n rapport wordt groot gewicht toegekend. Ik noem het daarom een ‘heilige schrift’. Een tekst met een model van de werkelijkheid, dat zo precies mogelijk moet worden ingevoerd.
Onderzoek c.q. denken zijn hier sterk gescheiden van implementatie c.q. doen. Ze zijn hier niet alleen gescheiden in de tijd: eerst voordenken dan doen. Ook de uitvoering van beide activiteiten ligt in verschillende handen: het voordenken wordt verricht door de inhoudelijk deskundigen, terwijl de uitvoering bij de ervaringsdeskundigen ligt.
Het voordeel is dat je zo´n project in kleine, overzichtelijke kring vorm kan geven en dat een opdrachtgever het gevoel heeft de verandering te kunnen controleren. Het wordt geen Poolse landdag, met het gevaar alleen maar wat te babbelen of een richting uit te moeten gaan die – volgens de opdrachtgever - kant nog wal raakt. De scheiding tussen onderzoek en implementatie markeert ook het moment waarop een opdrachtgever al dan niet in kan stemmen met of wijzigingen aan kan brengen op de voorgestelde veranderingen; dat geeft veel opdrachtgevers een gerust gevoel.
Het nadeel is diezelfde scheiding tussen onderzoek en implementatie en het daarmee samenhangende gevaar dat de nieuwe ideeën niet in goede aarde vallen bij de uitvoerenden. Het ene na het andere beleidsdocument wordt dan geschreven, zonder veel gevolgen voor de uitvoering.
Als het vraagstuk sterk te maken heeft met het ontbreken van kennis en er weinig weerstand tegen de invoering bestaat, is het opleveren van een dergelijk rapport zinvol. Kennisoverdracht door experts is dan een valide actie.
‘Nadenken’ om te expliciteren. Soms is een project niet primair gericht op het komen tot een rapport c.q. voorschrift dat door anderen geïmplementeerd moet worden, maar gaat het om het expliciteren van hoe betrokkenen hun situatie tot nog toe inrichten en hoe ze dat idealiter zouden kunnen doen. Dan is erg belangrijk dat de juiste mensen over de juiste onderwerpen met elkaar praten. Zo’n rapport is veel meer een ‘naschrift’ dan een ‘voorschrift’. Een tekst die verslaat vanuit welke vooronderstellingen betrokkenen hun situatie inrichten en hoe dat beter zou kunnen.
Zo’n tekst is niet bedoeld als dwingend keurslijf voor het gedrag van anderen, maar als uitnodiging het gesprek aan te gaan, zeker als de lezer andere gedachten heeft dan in het rapport beschreven is. Zo’n rapport noem ik een ‘groeidocument’. Een document dat niet is opgesteld vanuit de vooronderstelling dat dit de beste manier is waarop anderen hun situatie in moeten richten. Het is een weergave van hoe betrokkenen er op dát moment over denken. Wetend dat dit denken zich zal blijven ontwikkelen, als mensen nieuwe ervaringen zullen opdoen, omdat ze deze tekst niet blind zullen volgen, maar volgens ‘de wet van de situatie’ zullen handelen. Dat wil zeggen in het moment hun beste weten in zullen zetten en als dat anders blijkt te zijn dan de beschreven aanpak, ze dat zullen melden en het document verder zal groeien.
Omdat onderzoek en implementatie door dezelfde mensen zijn verricht, is hier de kans veel groter dat nieuwe inzichten ook werkelijk tot ander gedrag leiden.
Een groeidocument is zinvol als de kern van het probleem niet te maken heeft met gebrek aan kennis, maar als er een veelheid van stemmen is, die zich niet goed tot elkaar verhouden en daarmee op elkaar afgestemde acties blokkeren.
Oftewel:
|
|
‘Heilige schrift’ |
‘Groeidocument’ |
|
Betekenis van het rapport |
Voorschrift voor anderen om te implementeren |
Naschrift door betrokkenen om inzichten en afspraken te expliciteren en voor anderen om aan te vullen |
|
Soort verandering die gewenst is |
Eerst onderzoeken door experts; dan implementeren door betrokkenen |
Onderzoek wordt door betrokkenen verricht; onderzoek en implementatie in dezelfde handen |
|
Wanneer vindt verandering plaats |
Na het onderzoek tijdens de implementatie |
Begint al tijdens het onderzoek in de hoofden en harten van betrokkenen |
|
Wie onderzoeken |
Klein groepje inhoudelijke experts |
Grote groep ervaringsexperts / betrokkenen |
|
Invloed van opdrachtgever |
Kan controleren |
Kan niet controleren, wel beïnvloeden |
|
Voordeel |
Opdrachtgever heeft (gevoel van) controle op de verandering |
Nieuwe inzichten worden snel ook werkelijk geïmplementeerd |
|
Wanneer zinvol |
Bij gebrek aan kennis |
Bij ‘meerstemmigheid’ die coherente actie blokkeert |
|
Belang dat aan rapport gehecht wordt |
Groot |
Kleiner |
De moraal van het verhaal: wees aan het begin van een project alert op de betekenis die een opdrachtgever toekent aan de rapportage. Daar zit vaak een vracht aan vooronderstellingen achter over hoe de verandering zich hier moet voltrekken. Het expliciteren en op elkaar afstemmen van deze vooronderstellingen kan veel teleurstellingen voorkomen.
Gepubliceerd op 7 november 2016
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven