‘We gaan vandaag de vier verwachte ontwikkelingen, die we gisteren met onze externe stakeholders hebben opgesteld, vertalen naar ons toekomstig takenpakket. Wat behouden, wat afstoten en wat op andere wijze vervullen’, zegt Hans die deze tweedaagse conferentie begeleidt. ‘Laten we in vier subgroepen uiteen gaan. Iedere subgroep neemt één verwachte ontwikkeling, stelt vast hoe ons actueel takenpakket zich tot deze trend verhoudt en hoe dat er idealiter uit zou zien.’
Na een gedegen analyse in de subgroepen worden de vier puzzelstukjes bij elkaar gelegd, wordt de hele puzzel zichtbaar en daarmee het gat tussen actueel en gewenst. De confrontatie is groot, omdat helder wordt dat vele taken overbodig zijn; het is ijzig stil……..‘Maar dit beeld is toch té negatief geschetst, zegt Karel, ‘zo extreem is het nu ook weer niet’. Hij krijgt bijval van Marie en van Hubert; de groep steekt z’n energie in het vermijden van deze pijnlijke realiteit. ‘Als we zo naar dit hele plaatje kijken, wordt duidelijk met welk verlies van taken - en daarmee van mensen – we te maken krijgen’, zegt de begeleider Hans. ‘Een plaatje waar we liever niet naar kijken, maar wat we zelf hebben opgesteld’. Het is weer stil en de spanning is te snijden. Dan richten de pijlen zich op de leiding: ‘Jullie hebben ons gemanipuleerd en hebben ons er in geluisd!´
Dergelijk defensief groepsgedrag gedrag wordt ‘weerstand tegen verandering’ genoemd. Maar de weerstand is niet gericht tegen de verandering, maar tegen het verlies dat met de verandering gepaard gaat. Hier ging dat over het verlies van taken en uiteindelijk over het verlies van banen.
Omdat deze verandering met (en niet voor) betrokkenen was ingericht, zagen zij die hun baan gingen verliezen dat tijdig aankomen en konden zij hun ogen uiteindelijk niet sluiten voor deze confrontatie. Daardoor konden zij in het vervolg van het traject hun bakens tijdig verzetten.
Organisatieverandering vraagt om ervaringsleren: je kan pas iets verlaten, als je er geweest bent. Oftewel: als je de lastige confrontatie met een veranderde realiteit niet bent aangegaan, blijf je je tegen die realiteit verzetten. Dan kan je geen ideeën ontwikkelen om met die veranderde omstandigheden om te gaan. Je kan jezelf dan niet opnieuw uitvinden in die veranderde realiteit.
In bijgaande video behandel ik ‘Blokkades in ervaringsleren’: Hoe we bij een spanningsvolle taak of ingrijpende veranderingen met zóveel spanning geconfronteerd kunnen worden, dat we de gevoelens die die situatie bij ons oproept onderdrukken en dus niet meer kunnen vertrekken van waar we staan. Dan vertoont een groep defensief groepsgedrag en is er geen ruimte meer om verschillende perspectieven te onderzoeken.
Hoe als organisatieontwikkelaar om te gaan met dergelijke blokkades?
Gepubliceerd op 1 juli 2020
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven