“U moet weten de markt dwingt ons steeds weer tot innovaties en herstructureringen, tot het transparanter maken van onze business units en het veel meer centraal gaan aansturen van de stafdiensten. Dat vraagt tempo en flexibiliteit van het management, maar de veranderingspotentie van de middenlaag is niet groot. Ziedaar het probleem. Dat lijkt ons nou typisch een professionele klus voor een gespecialiseerde veranderaar zoals u. We verwachten dan ook dat u de middenlaag de tools in handen zult geven om deze uitdaging ook aan te kunnen. Op die manier hopen we de neuzen weer de goede richting uit te krijgen. Dus……… gaat uw gang!”
Deze opdrachtgever staat verandering in de weg door de manier waarop hij de problematiek en de relatie met zijn veranderaar definieert. Met formuleringen als ‘een markt die hen dwingt’, ‘business units die transparanter moeten worden’ en ‘een middenlaag die tools moet krijgen om hun veranderingspotentie te vergroten’ lijkt hij naar een objectieve werkelijkheid te verwijzen. Een werkelijkheid die achter het waarneembare schuil gaat en waar hij geen deel van uitmaakt. Hij lijkt zich niet te beseffen dat hij alleen maar deel van de oplossing uit kan maken als hij ook deel van het probleem wil zijn. Vanuit dit instrumenteel perspectief definieert hij de relatie met de veranderaar als een expert die hij de opdracht kan geven om zijn defecte machine met diens gereedschappen te repareren. Daarmee plaatst hij de veranderaar tussen zichzelf en degenen aan wie hij leiding geeft. ‘Ver-anderen’ is daarmee gericht op ‘anderen’, ‘ver’ van zichzelf en zijn relatie met z’n medewerkers vandaan. Een belangrijk terrein voor verbetering is daarmee buiten spel gezet.
Sommige veranderaars accepteren klakkeloos de rol die hun opdrachtgever inneemt en die zij krijgen toebedeeld. Ze bezwijken voor de dominante logica van hun opdrachtgever en worden zijn uitvoerend verlengstuk. Ook in hun taalgebruik passen ze zich aan met zinsneden als: het ‘interveniëren in de organisatie’, ‘implementeren van een andere cultuur’, ‘uitrollen van een aanpak’. Daarmee accepteren ze verantwoordelijkheden die ze uiteindelijk niet waar kunnen maken. Tijdens de uitvoering van hun opdracht krijgen ze namelijk te maken met andere partijen, die de problematiek heel anders zien en wiens mening doorslaggevend is om tot verandering te komen. Als deze mensen de veranderaar als uitvoerend verlengstuk van de opdrachtgever beleven, kan de veranderaar bij hen niet veel goeds meer doen.
Houd de aap van je schouder. Stem het vervolg af met betrokken partijen en niet alleen met je opdrachtgever. Verken in zo’n eerste gesprek met je opdrachtgever hoe hij de problematiek ziet door hem echte vragen te stellen en door hem terug te koppelen hoe je hem begrijpt. Verwar zijn beeld van de problematiek niet met ‘het echte probleem’. Dan hoef je het niet met hem oneens te zijn over zijn probleemdefinitie. Maar besef je, dat ‘echte problemen’ niet bestaan en dat op dit moment alleen zijn beeld van de problematiek er toe doet. Vraag je opdrachtgever wat hij nu precies van jou verlangt. Leg je in zo’n eerste gesprek niet vast op een vervolg. Onderzoek welke partijen cruciaal zijn om enige verandering te bewerkstelligen. Beding dat je met hen en je opdrachtgever bij elkaar komt om de voorkeuren op elkaar af te stemmen en een vervolg af te spreken. Voorkom dat je tussen partijen in komt te staan, waardoor je verantwoordelijkheden, die je niet waar kunt maken, over moet nemen.
We hebben het eigenlijk over gewone Adviesvaardigheden, zoals:
- confronteren met behoud van de relatie
- onvoorwaardelijk luisteren
- omgaan met weerstand
- invloed uitoefenen, zonder hiërarchische macht.
En over inzicht in je rol als adviseur.
Simpel, maar niet eenvoudig!
Gepubliceerd op 13 december 2014
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven