Over een jaar vertrekt Anneloes als afdelingshoofd van een organisatie in de publieke gezondheidszorg. De teamleden krijgen van de directeur de opdracht te onderzoeken welke van haar regeltaken zij samen – naast hun eigen uitvoerende taken - op willen pakken. Ze clusteren de regeltaken tot 5 groepen en worden enthousiast om zich volgens het ‘team syntegrity model’ van Stafford Beer te organiseren:
Bij deze organisatievorm worden (bij 5 deeltaken) minimaal 10 mensen betrokken. Hierbij levert iedere persoon een bijdrage aan 2 regeltaken en de afstemming daartussen. Zo levert Persoon 1 in bovengenoemd model een bijdrage aan zowel het groepje dat gaat over Personeel zaken als aan het groepje dat over Facilitaire zaken gaat. Het groepje dat zich over Personeel zaken bekommert bestaat uit de personen 1, 5, 6 en 10. Persoon 1, 2, 3, 4 en 5 zijn de trekkers van respectievelijk de groepjes a, b, c, d en e. Als er in Personeel zaken iets aan de orde is dat conflicteert met wat bij Organisatieontwerp & -ontwikkeling besproken wordt, is het aan Persoon 6 om zijn vinger op te steken en voor de nodige afstemming te zorgen.
Belangrijk bij deze vorm van zelforganisatie is dat de integratie van de verschillende deeltaken (hier: de 5 regeltaken) door alle betrokken teamleden wordt verzorgd. En wel op een manier waarbij het collectief overleg hiermee niet wordt belast. De verantwoordelijkheid om verschillende belangen af te wegen is duidelijk belegd bij alle betrokkenen uitvoerenden en ligt niet op een hoger hiërarchisch niveau bij een leidinggevende. Oftewel: deze organisatievorm faciliteert integratie, zonder hiërarchie!
Maar organisatievormen / structuren ‘doen’ helemaal niets! Ze faciliteren dus ook niet; ze maken hoogstens mogelijk dat iets gedaan wordt. Het zijn natuurlijk de mensen die er voor zorgen dat datgene wat men met zelforganisatie wil bereiken meer of minder tot stand komt. Als betrokkenen het vermogen niet hebben om in gezamenlijk overleg verschillende belangen af te wegen, kan je weinig van deze organisatievorm verwachten. Dat wil zeggen dat men het vermogen moet hebben om:
Bij dit soort organisatieveranderingen gaat het om het verder ontwikkelen van het zelf organiserend vermogen van een team. Dat wil zeggen om het vermogen van de teamleden om de verschillende taartpunten ten opzichte van elkaar af te wegen. En dat ook nog eens in het licht van de veranderende eisen die de omgeving aan de hele taart (lees: het team) stelt. Dat kan overigens zowel met als zonder een leidinggevende. Als een leidinggevende de verleiding kan weerstaan om deze afwegingen voor het team te maken en er op gericht is het team te helpen deze afwegingen zelf te maken, heeft dit team een hoog zelf organiserend vermogen.
Het is wél zo dat een structuur zonder leidinggevende minder mogelijkheden biedt om de verantwoordelijkheid voor deze afwegingen buiten de groep van uitvoerende te leggen. Deze neiging ligt namelijk steeds op de loer. De spanning verbonden aan de taak van het gezamenlijk afwegen van verschillende gezichtspunten en belangen kan zo groot zijn dat deze taak bij een leidinggevende of andere externe instantie gelegd wordt. Met als groot gevaar dat de deeltaken niet meer goed op elkaar afgestemd worden en alleen de leidinggevende zich een beeld vormt van het geheel in relatie tot z’n omgeving. Dat zou je een sociaal afweermechanisme tegen het om moeten gaan met té veel spanning kunnen noemen (Menzies). In de hierboven gekozen organisatievorm moeten de uitvoerenden deze afwegingen in kleine groepjes onderling maken. Zoals aangegeven, vraagt dat nogal wat van de uitvoerenden om dat zonder begeleiding te doen.
De gedachte dat het invoeren van een nieuwe structuur het voornaamste is om een team zelf organiserend te doen zijn, is een vreselijke misvatting. Evenzeer als het praten over een goed of slecht werkende structuur. Een structuur biedt meer of minder ruimte aan betrokkenen om de spanningen verbonden aan de integratietaak het hoofd te bieden.
Wil je je verder ontwikkelen als organisatie-ontwikkelaar gericht op het functioneren van mensen en rekening houdend met de systemen waarin ze werken, laat je dan informeren over:
het Professioneel Ontwikkelings Programma
Veranderen en verbeteren in organisaties: mensen en systemen
Gepubliceerd op 10 maart 2019
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven