Opleidingen

Organisatie Ontwikkelings Projecten

Coaching en intervisie

 

Invloed zonder hi?rarchische macht

“Ik ben in een onmogelijke positie beland. Ze moeten mij van alle kanten hebben; wat ik ook doe, ik doe het nooit goed. Onze organisatie wil een kwaliteitscertificaat van een bureau dat in de procesindustrie een goede naam heeft. Gesteund door wat hulp van dit bureau is een jaar geleden een project ingericht. Ik werd gevraagd de rol van projectleider in te vullen, waartoe ik graag bereid was, omdat ik achter de bedoeling van het project sta. Ik was me wel bewust van het spanningsveld tussen de nobele doelen van dit organisatie brede project en de specifieke preferenties van de afdelingsmanagers. Maar de stevige steun van de directie stelde mij gerust. Nu, een jaar later, blijkt de éénsgezindheid binnen de groep van drie directeuren en hun vastberadenheid minder dan ik aanvankelijk dacht. Ik zie mijzelf meer en meer ‘mister kwaliteit’ worden, meer kritiek van de afdelingsmanagers krijgen en minder openlijke steun van de directie. Bovendien dreigt het gevaar dat we de gewenste certificering niet krijgen, omdat de afdelingen niet aan de gestelde eisen voldoen. Als dat gebeurt, zal ik dat zeker op mijn bord krijgen.”

 

Als buitenstaander kun je makkelijk roepen: “Wie wil hier nu iets?! Het sociaal contract tussen jou en de directie ziet er blijkbaar na een jaar heel anders uit; dáár moet je dus op terugkomen! Ga de kar niet trekken, want daar heb je de bevoegdheden niet voor. Je kunt dan alleen maar afbranden!” Maar als je zelf in die positie zit is het als de kikker die in water ligt dat langzaam wordt verhit. Wanneer spring je eruit, trek je aan de bel, deel je je zorgen met de directie?

 

Veel mensen die invloed moeten uitoefenen, zonder over hiërarchische macht te beschikken gaan handelen alsof zij die macht wél hebben. Deze staffunctionarissen, adviseurs of projectleiders (ik noem ze in het vervolg ‘adviseurs’) komen in een positie waarin ze de kar gaan trekken en belangrijke keuzes niet meer voorleggen aan de verantwoordelijken in de lijn. Zij worden pleitbezorger van hun eigen project en lijken te vergeten dat hun taak is om hun opdrachtgever (of liever nog: het hele cliëntsysteem) te ondersteunen bij het realiseren van hún gewenst resultaat.

 

Wat kan er toe bijdragen dat deze adviseurs in de rol van surrogaat-manager belanden?

  • Conflicten in de lijn (bijvoorbeeld tussen een directie en afdelingsmanagers) kunnen er toe bijdragen dat een directie druk op een adviseur zet om zaken binnen afdelingen geregeld te krijgen. Zaken die deze directie in direct overleg met de afdelingsleiding niet geaccepteerd krijgt en waar men de directe confrontatie wenst te vermijden. De adviseur die zich voor dit karretje laat spannen komt in conflict met afdelingsmanagers en ziet zich – als het er op aan komt – veelal niet gesteund door de directie. Deze adviseur laat zich op die manier tussen directie en afdelingsmanagers plaatsen en wordt kop van jut in een conflict tussen die twee partijen. Spanningen in de lijn worden zo als symptoom zichtbaar tussen adviseur en afdelingsmanagers, waar ze uiteindelijk nooit opgelost kunnen worden. De enige plek waar zinvol aan deze spanningen gewerkt kan worden is in de lijn; tussen directie en afdelingsmanagers. Het hanteerbaar maken van zo’n conflict zou wel een waardevolle bijdrage van een adviseur kunnen zijn.
  • Adviseurs kunnen zich soms zó vereenzelvigen met hun waarheid of perspectief (kwaliteit, veiligheid, financieel) dat zij zich niet meer beseffen dat dit perspectief er maar één is van meerdere die de verantwoordelijke lijnmanager bij zijn keuze moet betrekken. Dan neemt de adviseur de positie van de manager over en gaat optreden als surrogaat manager. Zij ‘ontlasten’ het lijnmanagement niet langer, maar nemen allerlei goed bedoelde initiatieven, die de lijnmanager over het algemeen meer als ‘belasting’ ervaart.
  • Er zijn ook lijnmanagers die maar al te graag zien dat een adviseur de kar gaat trekken en verantwoordelijkheden van hen overneemt, zonder dat zij hun nek hiervoor uit hoeven steken. Alsof het aspect waar betreffende adviseur een bijdrage aan levert als deeltaak van de hele taak van deze manager kan worden overgedragen.

Een aspectsysteem is niet hetzelfde als een deelsysteem. Lijnfunctionarissen zijn aanspreekbaar op (een deel van) de organisatie. Het is hun taak om voor hun deelsysteem integrale afwegingen te maken tussen verschillende aspectsystemen, zoals kwaliteit, veiligheid en ziekteverzuim. Adviseurs ondersteunen de lijn bij het maken van die afwegingen door het inbrengen van deskundigheid op hun specifieke organisatieaspect. Dat proberen zij zo veel mogelijk naar tevredenheid van de lijn te doen.

 

Keuzes omtrent een organisatieaspect kunnen alleen door lijnmanagers gemaakt worden, omdat voor een goede keuze altijd meerdere aspecten moeten worden afgewogen.

Zo zal een personeelsfunctionaris moeilijk verantwoordelijk gesteld kunnen worden voor de hoogte van het ziekteverzuim. Andere aspecten zoals werkdruk, stijl van leidinggeven en taakverdeling hebben daar immers grote invloed op. Adviseurs zijn niet in de positie om integrale afwegingen te maken en moeten de verantwoordelijkheid voor dergelijke keuzes dus ook niet op zich nemen.

 

Grijp als adviseur dus iedere mogelijkheid aan om (verschillende hiërarchische niveaus in) de lijn op één noemer te krijgen. Ga zelf de kar niet trekken; breng ze bij elkaar, maar pas op dat je niet tussen hen in komt te staan.

 

Generieke oplossing voor deze kwestie zijn lastig. Hoe op te treden in dit politieke spel zal vooral bepaald worden door lokale omstandigheden. Dat neemt overigens niet weg dat inzicht in deze dynamieken en in je rol als adviseur je kan helpen dergelijke kwesties niet te problematiseren, maar te thematiseren. Het kan je doen inzien dat je hier niet met een ‘probleem’ te maken hebt, dat ooit opgelost zal zijn. Maar dat je het beter kunt beschouwen als ‘thema’, waar je beter of slechter mee om kunt gaan. Verder zijn adviesvaardigheden om nee te kunnen zeggen, echt te luisteren en met weerstand om te gaan ook wel handig.


Gepubliceerd op 7 maart 2016


Abonneer op de blog

Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.


Naam:
Organisatie:
E-mailadres:
Verzenden

Share   Deel deze pagina op LinkedIn  Deel deze pagina op Twitter  Deel deze pagina op Facebook

Terug

naar vorige pagina