.jpg)
Tijdens een collectieve intake met veertig leidinggevenden werd een hardnekkig patroon bijna luchtig benoemd. In overleggen werden besluiten genomen waar vervolgens niemand zich nog iets van aantrok. Lachend noemden zij dit het la-la-la gedrag.
Hoewel er gelachen werd, voelde ik ook iets anders: frustratie en onmacht. Het lachen leek niet alleen plezier uit te drukken, maar ook berusting.
Tijdens een vijfdaagse conferentie met de Raad van Bestuur, directeuren en managers werd steeds duidelijker waar dit gedrag mee samenhing. Het bleek geen kwestie van onwil of vrijblijvendheid, maar van spanning — spanning die in de groep onvoldoende hanteerbaar werd gemaakt.
Besluitvorming vraagt het verdragen van verschillen
In een besluitvormend overleg heeft een groep een duidelijke taak: tot een beslissing komen die recht doet aan verschillende perspectieven en belangen. Dat vraagt dat groepsleden met twee soorten verschillen leren omgaan.
De eerste betreft de verschillen tussen mensen. Iedereen brengt eigen belangen, opvattingen en ervaringen mee. De vraag is steeds: durf je je uit te spreken wanneer je weet dat een ander er heel anders in zit? Of vermijd je liever het risico op een conflict? Soms is zwijgen een bewuste keuze, maar vaak ook een onbewuste reactie op spanning. Die spanning kan zo groot zijn dat het zelfs lastig wordt om te voelen wat je zelf eigenlijk vindt.
De tweede betreft de dubbele verantwoordelijkheid die ieder groepslid draagt. Enerzijds is er de verantwoordelijkheid voor het eigen onderdeel, anderzijds die voor het collectief waarvan men op dat moment deel uitmaakt. Deze verantwoordelijkheden schuren. Het is eenvoudiger om vol in te zetten op één van beide, dan om ze beide mee te nemen in de oordeelsvorming. Juist dat laatste roept veel spanning op. Lees hierover meer in mijn volgende blog.
Spanning vermijden heeft een prijs
Wanneer groepen niet met verschillen om kunnen gaan, wordt de spanning snel te groot en ontstaat de neiging om potentiële conflicten te vermijden. Angst voor een interpersoonlijk conflict kan ertoe leiden dat mensen niet meer zeggen wat ze denken en ervaren. Besluiten worden dan genomen zonder dat alle relevante kennis, twijfels en gevoelens zijn ingebracht.
Het gevolg laat zich raden: na het overleg is de motivatie om het besluit uit te voeren gering. Men heeft wel meegedaan aan de besluitvorming, maar zonder echte betrokkenheid. In de wandelgangen klinkt dan: “De soep wordt niet zo heet gegeten als hij wordt opgediend.” En zo ontstaat la-la-la gedrag: formeel instemmen en vervolgens doen alsof het besluit nooit genomen is.
Wanneer de spanning in een groep verder oploopt, kan er nog iets anders gebeuren. Dan ontstaat er een schijncohesie doordat de groep zich afzet tegen een relatieve buitenstaander. Het onderlinge conflict wordt verplaatst naar een zondebok. Dat geeft tijdelijk opluchting, maar lost niets op. Integendeel: het probleem wordt neergelegd op een plek waar het niet opgelost kan worden.
In het volgende blog ga ik in op een ander mechanisme dat tijdens dit traject zichtbaar werd: hoe groepen omgaan met hun dubbele verantwoordelijkheid — en wat er gebeurt wanneer die verantwoordelijkheid wordt uitbesteed.
Wil je beter leren omgaan met de hier beschreven spanningen in groepen, oriënteer je dan op de EROM training of het Professioneel Ontwikkelings Programma van IOD
Gepubliceerd op 24 december 2025
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven