Opleidingen |
Organisatie Ontwikkelings Projecten |
Coaching en intervisie |
|
Karel, afdelingshoofd van een hulpverleningsorganisatie ontvangt een klacht over onprofessioneel gedrag van André. Hij moet hier wat mee; maar welke actie is gepast? Het was hem al opgevallen dat André regelmatig afwezig was bij de cliëntbesprekingen, die overigens door meerderen slecht bezocht werden. Ook tijdens de gezamenlijke lunches werkte André door, waardoor hij zich wat isoleerde. Het werd tijd om hem eens aan de tand te voelen. Maar Karel beseft zich dat dit incident net zo goed iets zegt over het functioneren van de hele afdeling, waarin deze situatie kon ontstaan. Hij ziet er overigens wel tegen op om dit bespreekbaar te maken; niet voor niets hebben zijn collega’s het isolement van André wel gezien, maar hem hier niet op aangesproken. Toch besluit hij – na een individueel gesprek met André – het collectief functioneren op de agenda te zetten. Aanleiding is de klacht over André, maar dit overleg gaat over iets anders. Eigenlijk staat de vraag centraal hoe een ieder zich als lid van deze afdeling de laatste tijd voelt. Zelf zal hij wel delen dat hij zich zorgen maakt over het slecht bezocht worden van de cliëntbesprekingen en het wegkijken als een collega zich isoleert. Het zal niet meevallen om het disfunctioneel groepsgedrag onderwerp van gesprek te houden en niet te vluchten naar het incident rond André.
Twee benaderingen
Het probleem van menselijk falen kan op twee manieren benaderd worden: vanuit een persoons- of systeemgerichte benadering. In sommige organisaties wordt de persoon die de fout heeft gemaakt centraal gezet; diens nalatigheid, onoplettendheid, onzorgvuldigheid of roekeloosheid. Bij deze benadering gaat het om de schuldvraag: ‘Wie heeft het gedaan?’ In zo’n blame and shame cultuur wordt menselijk falen bestreden door tuchtmaatregelen en soms zelfs juridische sancties. Natuurlijk moeten individuen zich bij incidenten verantwoorden, maar het leggen van de nadruk op sancties leidt gemakkelijk tot disfunctioneel gedrag van alle betrokkenen. Het leidt tot mensen die bang zijn om in de rol van zondebok te belanden en daarmee veel doen om hun fouten te verbergen.
Vanuit een andere benadering staat niet het individu, maar het systeem centraal. Dan kijken we naar falende systemen en een falende organisatie die het incident mogelijk gemaakt hebben. Dit leidt eerder tot ‘ontschuldigen’ dan beschuldigen. Dan is de centrale vraag: ‘Hoe heeft het incident plaats kunnen vinden?’
De systeembenadering vanuit twee perspectieven
Het begrip ‘systeem’ kan ook op verschillende manieren worden geïnterpreteerd. Het kan staan voor de ‘organisatie als een ding’, waaraan gesleuteld kan worden. Dat zal leiden tot nieuwe afspraken, nieuwe protocollen of verbeterde ICT-, belonings- of overlegsystemen. Onderzoek door experts vindt plaats om tot een plan te komen om de inrichting van de organisatie te verbeteren. In rapporten wordt beschreven hoe de ideaalsituatie er uit moet zien. Het zichtbare deel van de organisatie wordt belicht; dat wat in de onderstroom gebeurt krijgt geen aandacht.
Het begrip systeem kan ook gezien worden als de ‘organisatie in de geest’ (Hirschhorn, Armstrong). Dan gaat het om het beeld waarmee mensen meer of minder bewust hun werkomgeving inrichten. Als het begrip systeem zó gezien wordt, zal een expert geen onderzoek vóór betrokkenen kunnen doen. Dan kan het onderzoek alleen dóór betrokkenen zelf verricht worden. Het is dan belangrijk om de juiste mensen bij elkaar te halen. Dan wil je met diegenen die met elkaar het werksysteem vormen meervoudig naar de werkelijkheid kijken.
De emotionele taak van het gekozen werksysteem
In bovengenoemd voorbeeld heeft Karel – na een bilateraal gesprek met André – de systeembenadering gevolgd. En wel door het systeem te zien als de ‘organisatie in de geest’ van betrokkenen. Al dan niet bewust heeft hij de afdeling als relevant werksysteem gekozen. Dat had ook anders gekund: hij had ook alle betrokkenen rond het incident bij elkaar kunnen halen. Maar hier koos hij voor zijn afdeling. Hij creëerde een ruimte waarin hij z’n collega’s vroeg te bespreken hoe men de samenwerking binnen de afdeling de laatste tijd ervaren heeft. Zelf was hij ook nog alert op wat hij tijdens dit overleg aan relevante ervaringen opdeed; en wel met name als dat illustratief was voor het onderwerp van gesprek. Zo deelde hij zijn zorg om het onderling functioneren op de agenda te zetten en daarmee zijn eigen neiging om ook weg te kijken. Dat stimuleerde de anderen om zichzelf ook als instrument in te zetten en eigen, actuele of eerdere ervaringen met ongewenst groepsgedrag te onderkennen en te verwoorden.
De spanningen verbonden aan de uitvoering van deze taak
Vanuit zijn systemische kijk bracht hij de vormen van disfunctioneel groepsgedrag die onder woorden gebracht werden in verband met de taak die men als collectief had en de spanningen die daaruit voortvloeide. Zo werd het slecht bezocht worden van cliëntbesprekingen in verband gebracht met het vermijden van de spanning die verbonden was met het incasseren en verwoorden van lastige feedback. Deze uitwisseling van feedback vatte hij op als de emotionele taak van de cliëntbesprekingen. Het werd een waardevolle ervaring met hoe de samenwerking ook anders kan. In dit geval was het amper nodig af te sluiten met afspraken over alternatief gedrag in de toekomst; dat was evident genoeg.
Voor het artikel, waar deze blog een verkorte versie van is verwijs ik naar 'Leren van incidenten'
Gepubliceerd op 10 juni 2019
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
IOD CRAYENESTERSINGEL 59 2101 AP HEEMSTEDE TEL: 023 5283678 INFO@IOD.NL