Opleidingen

Organisatie Ontwikkelings Projecten

Coaching en intervisie

 

Ons beste weten inzetten

‘Dochter Filipijnse vrouw aangerand. Een Filipijnse vrouw met twee minderjarige kinderen krijgt een verblijfsvergunning voor verblijf bij haar Nederlandse partner. Dat gaat goed, totdat de oudste dochter onzedelijk wordt betast door de Nederlandse man. Het meisje is dan net meerderjarig. De vrouw beëindigt haar relatie met de Nederlandse man en vraagt een verblijfsvergunning aan voor verblijf na verbreking van relatie ten gevolge van huiselijk geweld, waaronder seksueel geweld. De IND trekt de verblijfsvergunning van alle gezinsleden in. Waarom? Omdat het seksueel geweld is gepleegd tegen de meerderjarige inwonende dochter en niet tegen de vrouw die bij de Nederlandse man verblijft. De reden is dat alleen vrouwen die zelf slachtoffer zijn van huiselijk geweld in aanmerking komen voor zo’n verblijfsvergunning’. (NRC, 12 april 2021, ‘Het systeem veroorzaakt schrijnende gevallen’)

 

Menselijk handelen, zonder enig moreel kompas. Of het nu gaat om hoe medewerkers van de IND het vreemdelingerecht hanteren, of om hoe medewerkers van de belastingdienst handelen in de toeslagenaffaire, of…..

 

Het zijn mensen die handelen, zonder daar enige verantwoordelijkheid voor te nemen. Anders dan de titel waar ik bovengenoemd citaat uit haalde, zijn het ‘mensen’ – en niet een ‘systeem’ - die als robots regels volgen, zonder daarbij hun verstand en hun gevoel in te zetten.

 

Maar het gedrag van mensen wordt ook geconditioneerd door de omstandigheden waarin ze hun werk doen. Oftewel ‘het systeem’, waarin ze hun hun werk doen. Als uitvoerende medewerkers geen enkele regelruimte hebben om in een specifieke situatie naar de geest van de regel te handelen, ontstaan schrijnende gevallen zoals hierboven beschreven. Regelruimte is beperkt in organisaties waarin beleid / denken en uitvoering / doen strikt gescheiden zijn, waarin het beleid zaken perfect wil organiseren, waarin de competentie van de uitvoerende medewerker en het vertrouwen daarin bij de leiding beperkt is en waarin weinig energie gestoken wordt in verdere ontwikkeling daarvan. Dit ‘systeem’ is overigens alleen ontstaan en kan alleen veranderen door het gedrag van ‘mensen’.

 

Als beleid geformuleerd wordt vanuit een sfeer van ‘zeker weten’, wordt het voor uitvoerenden lastig om lokaal de benodigde wijsheid in te zetten. Dan is het volgen van de regels belangrijker dan de regels kennen, maar daarvan af kunnen wijken als je het kan verantwoorden. Vanuit ‘zeker weten’ krijgen uitvoerenden opgelegd hoe ze moeten handelen. Dit stimuleert hen om ‘niet te weten’, dat wil zeggen om hun eigen verstand en gevoel uit te schakelen en te doen alsof ze het ‘nicht gewusst haben’.

 

Handelen vanuit ons ‘beste weten’ doet een beroep op ons verstand en op de ervaring die we in een specifieke context opdoen. Bovendien is handelen vanuit ons beste weten niet alleen een individuele aangelegenheid, maar doen we dat als sociaal wezen, als lid van een werkgemeenschap. Daarmee ontwikkelen we ons beste weten niet alleen individueel door onszelf volledig in te zetten, maar ook door de dilemma’s bij de toepassing daarvan met collega’s te bespreken. Intercollegiale toetsing is dan voor leidinggevenden een belangrijker stuurmiddel dan sanctioneren van diegenen die de regels overtreden hebben.

 

Waar leidinggevenden al dan niet helpende condities voor hun medewerkers creëren, doen journalisten en de publieke opinie dat voor leidinggevenden. Waar ‘fouten’ van organisaties als de belastingdienst en de IND een gewillige prooi voor journalisten zijn, regeert bij de leiding de angst en niet het vertrouwen. Dan is de regelruimte voor medewerkers nihil en zullen zij eerder aangespoord worden volgens de letter van de wet te handelen, dan volgens de geest van de wet. Dan is het belangrijk om het eigen optreden te kunnen verantwoorden door aan te kunnen tonen dat je de regels waar anderen verantwoordelijk voor zijn strikt gevolgd hebt. Dan is het spel van verantwoordelijkheid ontwijken op de wagen en is de idee van verantwoordelijkheid nemen voor eigen gedrag ver te zoeken.

 

Zie daar de spagaat waar de leiding van dit soort instellingen zich voor gesteld ziet: intern medewerkers de ruimte geven om in de geest van de regels te handelen en extern afgerekend worden op medewerkers die volgens de letter van de regels moeten hebben gehandeld. Geen onmogelijke taak, wel een lastige. Eén die vraagt om het kunnen verdragen van de spanning die het omgaan met dit dilemma met zich meebrengt. In plaats van het vermijden van deze spanning door – vanuit angst -  te doen alsof met striktere voorschriften en sancties fouten volledig uitgesloten kunnen worden.

 

Om het werk van bovengenoemde instellingen weer een menselijker gezicht te laten krijgen worden zowel leidinggevenden als medewerkers dus aangesproken op vergelijkbare kwaliteiten. Het gaat dan om het kennen van de regels, maar daarvan afwijken als je dat kan verantwoorden. Dat vraagt om bewustzijn van de spanning waar je dan mee om moet gaan en om de moed om daarbij aanvaardbare risico’s te nemen. Het strikt vasthouden aan de regels om het niet fout te doen (lees: door anderen niet verketterd te worden) lijkt op de golfspeler die bezig is de bal niet in de bosjes te slaan, getuige het slechte imago dat de belastingdienst en de IND op dit moment hebben.

 

Tenslotte: het is naïef om te doen alsof de belastingdienst en de IND de enige organisaties zijn die voor de uitdaging staan om uitvoerende medewerkers in staat te stellen centraal beleid zinvol naar de praktijk te vertalen. In een grote research organisatie vond het hoger management dat de uitvoerende medewerkers deze taak onvoldoende invulden. Als reactie daarop stelden zij: ‘wij accepteren als verklaring voor jullie handelen niet meer, dat je dit gedaan hebt omdat je baas dit van je verlangde’. Een interessante interventie in de relatie tussen uitvoerende medewerkers en hun directe bazen.

 

Wil jij je verder ontwikkelen door je beste weten in groepen vaker in te brengen: kijk dan naar de programma's van IOD


Gepubliceerd op 2 mei 2021


Abonneer op de blog

Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.


Naam:
Organisatie:
E-mailadres:
Verzenden

Share   Deel deze pagina op LinkedIn  Deel deze pagina op Twitter  Deel deze pagina op Facebook

Terug

naar vorige pagina