Opleidingen |
Organisatie Ontwikkelings Projecten |
Coaching en intervisie |
|
Bij de start van een eerste intervisiebijeenkomst, biedt niemand zich aan om een vraag of thema in te brengen. Nee, het is lang stil, erg lang stil!
Op dat moment vraagt Lia, de gespreksleider zich onzeker af: ben ik in mijn uitleg dan niet duidelijk geweest? Tegelijk denkt ze ook wat geïrriteerd: zonde van de tijd die toch al beperkt is. En, een beetje agressief schiet door haar hoofd: dergelijke stiltes ken ik en dat win ik altijd! Maar ze is ook benieuwd wat er in die hoofden omgaat. Door zich dit allemaal te realiseren kan ze het loslaten. En op waarderende toon hoort ze zichzelf zeggen; “we vragen ons wellicht af wat in zo’n intervisiebijeenkomst een passend vraagstuk is om met collega’s te bespreken; dat vraagt wat tijd.” Het lijkt wel alsof de stilte er nu meer mag zijn. Maar hij houdt wel aan. Dan vraagt zij wat er in hen omgaat. Dave zegt dat hij wel aan iets zit te denken, maar dat dat vast de bedoeling niet is. Ze hebben een prachtige bijeenkomst, waarin Dave en de anderen waardevolle inzichten opdoen.
Een situatie waarin de leiding ontvankelijk is voor wat die situatie in haar oproept. Ondanks de spanning die door de aanhoudende stilte ontstaat kan Lia haar gevoelens onderkennen en verwoorden wat de anderen weerhoudt om te spreken. Het benoemen van deze onderstroom maakt de spanning draaglijk en stelt Dave in staat zijn overwegingen te delen. Daardoor krijgt de groep een positieve ervaring met iemand die zich kwetsbaar durft op te stellen. Lia neemt de verantwoordelijkheid om te zoeken naar een persoonlijk vraagstuk niet over. Ze laat de verantwoordelijkheid voor deze taak bij diegenen die deze als enigen kunnen dragen.
Maar vaak gaat het anders. Want als de spanning te hoog wordt, vermijden we deze. We staan niet meer open voor onze actuele ervaring. We kunnen onze ervaringen niet meer omzetten tot inzichten en handelen louter emotioneel of juist alleen rationeel. We kunnen ons verstand en ons gevoel niet meer verbinden. Needleman (1990) onderscheidt drie vormen, waarin deze vermijding zich kan manifesteren: heftige emotionele reacties, wegrationaliseren en over-actief zijn. In bovengenoemde situatie zou Lia bijvoorbeeld de stilte gevuld kunnen hebben met een boos verwijt, extra uitleg of met een reeks suggesties.
Naast het beschikken over kennis en vaardigheden moet een leidinggevende dus ook ontvankelijke zijn voor wat in een groep leeft, maar nog geen woorden heeft gekregen. Het ontvangen en verwoorden van deze gevoelens helpt een groep om z’n taak weer constructief op te pakken. Dit vraagt van een leidinggevende om zelfstandig te kunnen functioneren en niet mee te gaan met het defensieve gedrag van de groep. Dat kan hij alleen als hij de spanning die op dat moment in de groep is kan verdragen. Als hij op ‘de plek der moeite’ kan blijven en toe kan laten dat nieuwe beelden en inzichten opkomen. Wachten, observeren, luisteren en invoelen zijn daarbij belangrijk. Een waakzame afwachting.
Ontvankelijk zijn is alleen mogelijk als we niet vol zitten met vooringenomen ideeën of verlangens, maar open staan voor wat er in het moment met ons gebeurt. We zijn dan als een open ruimte of mok, die zijn waarde ontleent aan datgene waar deze ontvankelijk voor is. We hebben dan het vermogen om een situatie in te stappen:
Begrijp dit niet verkeerd: alle herinneringen, kennis of verlangens die in betreffende context opkomen zijn belangrijk. Maar datgene waarmee we bij voorbaat een situatie ingaan belemmert ons vermogen om open te staan voor wat zich in die situatie voltrekt. Alleen als je vergeten bent dat een team al lang samenwerkt, zal je in staat zijn te onderkennen dat de teamleden handelen alsof ze elkaar voor het eerst zien.
Gepubliceerd op 28 oktober 2014
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
IOD CRAYENESTERSINGEL 59 2101 AP HEEMSTEDE TEL: 023 5283678 INFO@IOD.NL