Stefaan wil leren over ‘zijn sturingsprobleem’. Hij is leidinggevende van een centrale stafafdeling binnen de overheid. Zijn directeur spreekt hem aan op de kwaliteit van het werk van de decentrale eenheden. Die moet beter en hij moet daarop sturen. Tijdens onze gesprekken beseft hij zich dat hij snel bang is de goedkeuring van anderen te verliezen. Dat bleek ook recent tijdens een training, waarin hij zich voor allerlei karretjes liet spannen. En het patroon was voor hem ook herkenbaar toen we terugkeken naar zijn rol in z’n ouderlijk gezin.
Maar minstens zo belangrijk was zijn inzicht toen we stil stonden bij de context waarin hij zijn werk verricht. Onder de slogan ‘partner in beleid’ moet z’n afdeling vanuit een andere rol gaan samenwerken met hun decentrale klanten. Niet meer als uitvoerend verlengstuk van de directie en als politieagent voor decentraal. Zijn ‘persoonlijk’ sturingsprobleem is dus onderdeel van een afdeling die zoekt naar een andere manier van sturen. Vanuit die optiek is het werken aan zijn sturingsprobleem de bijdrage die hij levert aan de collectieve worsteling van zijn afdeling.
Zijn ‘persoonlijk’ sturingsprobleem kreeg weer een andere dimensie toen we de context verbreedden en er naar keken vanuit de opgave van de overheid om minder paternalistisch met haar burgers om te gaan. Zijn persoonlijke worsteling en die van zijn afdeling konden we op die manier ook zien als het leveren van een bijdrage aan het zoeken naar een andere manier van sturen van burgers.
Geen organisatie ontwikkeling zonder persoonlijke ontwikkeling
Sterker nog, organisaties bestaan niet, alleen mensen in organisatorisch verband. Al die verhalen over organisaties die doelstellingen hebben en allerlei dingen doen. Ik heb nog nooit een organisatie een hand gegeven. Toch zijn er hele volksstammen die “aan hun organisaties laten sleutelen door de structuur wat beter af te stemmen op de strategische positionering en op de nieuwe marktontwikkelingen”. Of vat het maar in één of andere zinsnede, waarin ieder verband met de mens ontbreekt. Nee, is ga er van uit dat werken aan de ontwikkeling van een organisatie betekent werken aan de persoonlijke ontwikkeling van ieder (verschillend) individu binnen die organisatie.
Veel persoonlijke ontwikkeling zonder organisatie ontwikkeling
Velen die voorgaand uitgangspunt huldigen gaan er echter ook vanuit dat ‘werken aan de persoonlijke ontwikkeling van ieder (verschillend) individu binnen die organisatie’ leidt tot ontwikkeling van die organisatie. Veel trainers werken vanuit dit principe. Veel mensen gaan naar een coach om te leren overleven in ongezonde organisatorische omstandigheden; om zinvolle beslissingen te nemen in zinloze situaties. En kan dat wel? Als we het mooie uitgangspunt om ‘de mens centraal te zetten in organisaties’ interpreteren als ‘laten we de oorzaak van problemen in organisaties altijd bij het individu zoeken’, dan blokkeren we organisatie ontwikkeling zelfs. Dan sturen we de coördinator die al als vierde persoon in deze rol aan het afbranden is naar de nieuwste training Persoonlijk Leiderschap, of naar een coach of verwijderen deze als een rotte appel. In ieder geval hoeven we dit persoonlijk disfunctioneren dan nooit op te vatten als signaal van een werksysteem dat hapert.
Wanneer persoonlijke ontwikkeling tot organisatie ontwikkeling leidt
Veel spanningen die individuen in hun werksituatie ervaren hebben niet alleen te maken met hun persoonlijk disfunctioneren. Sommige spanningen zijn weliswaar IN ons voelbaar, maar zijn daarmee nog niet allemaal VAN ons (Armstrong 2005). En daar komt voor mij de uitdaging in het werken met mensen in een organisatorisch verband. Hoe kan ik samen met betrokkenen spanningen die zich bij één van de leden openbaren óók begrijpen als signaal van dat hele werkverband (Bion 1961)? Hoe kunnen we deze individuele spanningen ook gebruiken als bron van kennis over het collectief en over de processen die zich daar in de onderstroom afspelen (Shapiro & Carr 1991)? Hoe kunnen we de organisatie ontwikkelen door het vermogen te hervinden om weer te zeggen wat we ervaren en te doen wat we zeggen (van Deene 2010)? Hoe kunnen we samen komen tot interpretaties van het werk en de werksituatie die zinvol handelen weer mogelijk maakt?
In het geval van Stefaan ging dat als volgt. Hij kon zijn zogenaamd persoonlijk falen na verloop van tijd dus ook zien als een poging een bijdrage te leveren aan een ontwikkelopdracht van zijn afdeling. Dit inzicht gaf hem lucht en stelde hem in staat zijn persoonlijke ontwikkeling in dienst te stellen van de ontwikkeling van zijn afdeling. Hij belegde daarom een bijeenkomst met z’n medewerkers waarin hij hen over zijn persoonlijke sturingsprobleem vertelde en hen uitnodigde hun eigen ervaringen met vergelijkbare sturingsproblemen te delen. In het gesprek dat volgde konden ze de tot dan toe abstracte discussie over het worden van ‘partner in beleid’ en de moeilijkheden daarbij heel concreet en persoonlijk maken. Ieder bleek op z’n eigen wijze te worstelen met het sturingsprobleem van de afdeling en vertelde over z’n eigen ervaringen. Zoals zo vaak, bleek het innemen van de nieuwe rol pas mogelijk toen de groep de actuele situatie en de daarbij behorende emoties goed onder ogen kon zien: ‘je kan pas iets verlaten, als je er echt geweest bent’.
Individu of mijnkanarie?
De moraal van het verhaal is dus om de mens in de organisatie inderdaad centraal te stellen. Niet alleen als individu dat al dan niet goed functioneert, maar ook als mijnkanarie die ons laat weten dat er een onzichtbaar thema is dat aandacht behoeft.
Gepubliceerd op 7 juni 2017
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven