In mijn vorige blog heb ik gewezen op het onderscheid tussen dienstverleners die de problemen VOOR hun klanten oplossen en zij die de problemen MET hun klanten onderzoeken. Ik schreef over hoe detacheringsbureaus met het eerste bezig zijn en daarbij hun klanten ontlasten door een specifieke deskundigheid in te brengen. Hoe dat succesvol plaats kan vinden, zolang er sprake is van logische problemen, waarbij de klant zijn eigen functioneren niet als deel van het probleem hoeft te zien. Hoe multi-party problemen veroorzaakt worden door een veelheid van meningen en belangen die het de klant bemoeilijken om effectief met een vraagstuk om te gaan. En hoe aan dat soort problemen alleen effectief gewerkt kan worden als de adviseur ‘het systeem in de kamer brengt’, zodat diegenen die bij het vraagstuk betrokken zijn hun eigen aandeel kunnen onderkennen.
In deze blog wil ik ingaan op de krachten die adviseurs het hoofd moeten bieden om verandertrajecten MET hun klanten vorm te geven. De krachten die het adviseurs dus ook moeilijk maken om multi-party vraagstukken succesvol aan te pakken. Krachten die ertoe kunnen leiden dat adviesbureaus ongewild vooral detacheringswerk verrichten. Wat betekent dat zij niet meer in staat zijn projecten te begeleiden, waarbij de klant z’n eigen functioneren kritisch tegen het licht moet houden om tot de gewenste gedragsverandering te komen.
Ik lokaliseer die krachten op vier plekken:
1. In veel grotere adviesbureaus hebben accountmanagers een afzonderlijke verantwoordelijkheid om projecten te acquireren. Hun target is op sales gericht. Zij zijn – al dan niet in aanwezigheid van de adviseur die met de uitvoering van het project belast is – tijdens de acquisitie geneigd om de probleemformulering en projectaanpak met alleen de opdrachtgever af te spreken. Als diegenen binnen het klantsysteem die bij het vraagstuk betrokken zijn daardoor geen invloed gehad hebben op de probleemformulering en daarop afgestemde aanpak, zullen ze dat snel als een opgelegd project ervaren en als ‘not invented here!’. Zo’n opgelegd project is onverenigbaar met de idee dat het onderzoek samen met betrokken partijen wordt verricht. Op die manier ontbreekt de eerder besproken, noodzakelijke voorwaarde voor een multi-party project, dat alleen succesvol kan zijn als de klant het eigen aandeel ook kan onderkennen. Een adviseur die tijdens de acquisitie bij een opdrachtgever wil bedingen dat hij zich alleen op een aanpak vast wil leggen als betrokken partijen zich ook over hun beeld van het vraagstuk hebben kunnen uitspreken, kan door zijn accountmanager gezien worden als lastig en als risicofactor om het project te verliezen.
2. Een tweede kracht, die het een adviseur moeilijk kan maken om het systeem in de kamer te krijgen, kan komen van de opdrachtgever.
Dan denk ik aan de opdrachtgever die in de fantasie leeft dat een goede deskundige elk vraagstuk wel op moet kunnen lossen. Zo’n opdrachtgever onderkent het verschil niet tussen logische vraagstukken, die met additionele deskundigheid kunnen worden opgelost en multi-party vraagstukken, die vooral te maken hebben met een veelheid van tegenstrijdige meningen en belangen, waardoor op elkaar afgestemd handelen niet plaatsvindt.
Het kan ook gaan om een opdrachtgever die een duidelijk beeld van het vraagstuk en een projectaanpak heeft, maar dit niet geaccepteerd krijgt bij diegenen die het vraagstuk belichamen. Zo’n opdrachtgever zal zijn mening graag verwoord zien door een externe autoriteit en zal tijdens een intake de nodige weerstand vertonen als de adviseur voorstelt betrokken stakeholders bij de probleemformulering te betrekken.
Wat ik ook wel meegemaakt heb is een opdrachtgever die niet om kan gaan met de spanning die wordt veroorzaakt door de tegenstrijdige wensen om enerzijds te veranderen en anderzijds alles bij het oude te laten, vanwege de angst voor het onbekende. Die spanning kan zó groot zijn dat hij zijn wil om te veranderen op mij als adviseur projecteert en zichzelf verbindt aan zijn behoefte om alles gelijk te houden. Dat leidt ertoe dat hij mij tegenwerkt bij iedere poging tot verandering die ik onderneem. In zo’n geval zal hij veel eerder instemmen met een onderzoek door een inhoudelijk deskundige dat tot een schriftelijk advies leidt, dan met een actie-onderzoek met betrokkenen.
Tenslotte kan een opdrachtgever die zich half bewust is van zijn eigen aandeel in het vraagstuk wel eens weerstand vertonen om anderen bij de probleemanalyse te betrekken. Zoals zo vaak heeft weerstand te maken met de angst om in een kwetsbare positie te belanden en controle te verliezen.
3. Een derde kracht die ik onderscheid is de invloed van de leiding van een bureau. Gebrek aan visie bij de bureauleiding op de voorwaarden waaronder een multi-party project succesvol uitgevoerd kan worden kan het een adviseur tijdens de acquisitie en daarna knap lastig maken. Deze adviseur heeft namelijk altijd een dubbel sociaal contract: niet alleen met de klantenorganisatie, maar ook met zijn leiding. De ruimte die de adviseur ervaart om bij een opdrachtgever (en bij z’n collega-accountmanager) te bedingen dat hij andere stakeholders bij de probleemanalyse wenst te betrekken, valt en staat bij het al dan niet expliciete contract dat hij hierover met z’n baas heeft. De angst om niet namens het bureau c.q. de bureauleiding op te treden zal zijn assertiviteit ten opzicht van een opdrachtgever (en zijn collega-accountmanager) danig onder druk zetten.
Ook deze kracht kan er dus toe bijdragen dat multi-party projecten minder succesvol worden uitgevoerd en dat een bureau, zonder daar bewust voor te kiezen, vooral succesvol is met de uitvoering van detacheringsopdrachten; opdrachten, waaraan een gebrek aan kennis ten grondslag ligt. Díe projecten, waarbij gedragsverandering alleen tot stand kan komen als de klantenorganisatie ook durft te kijken naar hoe het eigen functioneren met het vraagstuk samenhangt, passen dan minder bij dit bureau.
4. De laatste en wellicht belangrijkste kracht heeft te maken met de adviseur zelf, die de benodigde vaardigheden en het benodigde inzicht in zijn rol om multi-party vraagstukken te begeleiden ontbeert. En dan gaat het onder andere om het vermogen om hierboven omschreven uitdagingen het hoofd te bieden; dat is namelijk het werk van iedere adviseur!
Meer specifiek denk ik dan aan de afwezigheid van kwaliteiten zoals de volgende:
Wil je je verder ontwikkelen in dit soort kwaliteiten om de multi-party vraagstukken waar je mee te maken hebt effectiever te begeleiden, kijk dan eens naar de workshop Adviesvaardigheden en het Professioneel Ontwikkelings Programma van IOD.
Gepubliceerd op 21 februari 2024
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven