Martin is bedrijfsleider in een ziekenhuis. Ze zijn recent gereorganiseerd. Tot voor kort was het enige formele overleg tussen artsen en management het overleg tussen de Medische Staf en de Raad van Bestuur. Nu zijn zorgeenheden benoemd met een tweehoofdige leiding met integrale verantwoordelijkheid: een arts als medisch manager samen met een bedrijfsleider. Afwegingen tussen wat medisch wenselijk en economisch haalbaar is moeten in de toekomst decentraal en daarmee door veel meer betrokkenen worden gemaakt. Martin is blij met dit uitgangspunt. Maar nu nog de praktijk! Zo vertelt hij dat hij tijdens de kwartaalgesprekken met zijn medisch manager en een lid van de Raad van Bestuur merkt dat deze laatste zich steeds éénzijdig tot hem richt als het over de financiën gaat. En ook in de afdelingsvergaderingen met zijn medisch manager en de andere artsen lijkt hij wel de enige te zijn die zich de economische haalbaarheid van beslissingen aantrekt. Zou die reorganisatie wel voldoende zijn om echt anders te gaan functioneren?
Het emotionele deel van het werk in organisaties is het managen van ‘strategische breukvlakken’. In een ziekenhuis kan het dan gaan om het nemen van beslissingen waarin zowel de medische wenselijkheid als de economische haalbaarheid wordt meegenomen. Of om de afweging van ‘care’ zowel als ‘cure’. Of – in academische ziekenhuizen – het op elkaar afstemmen van belangen die te maken hebben met het optimaliseren van patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek.
Veel gemeentes zoeken naar een organisatievorm die faciliteert om in te gaan op zowel de eisen vanuit de politiek (college van B&W) als díe van de burger. Zeker nu wijkteams de stem van de burger versterken moet een gemeente ook op hun vragen adequaat kunnen reageren.
Professionele dienstverleners doen hun werk niet goed als ze zich alleen in hun eigen professie bekwamen. Inhoudelijke verdieping moet gecombineerd worden met het vermogen om de eigen expertise te verbinden met de behoeften van klanten.
Mensen ervaren spanning als ze deze breukvlakken het hoofd bieden. Als deze spanning in een groep té hoog wordt kan het individu in zo’n groep de verschillende belangen niet meer afwegen. Dan lijkt er geen andere optie te bestaan dan te kiezen voor het één of het ander. Dan splitst een groep zich in een deel dat alleen het ene belang verwoordt en een ander deel dat alleen het andere belang laat horen.
De spanning in het individu dat een afweging tussen meerdere belangen moet maken, wordt dan zichtbaar in de spanning in een groep waar het ene deel zich tegen het andere deel verzet. Dan neemt men geen beslissingen meer waarbij medische wenselijkheid en economische haalbaarheid zorgvuldig worden afgewogen, maar verzetten partijen zich tegen elkaar. Dan zijn keuzes die zowel rekening houden met wat de politiek wenst als wat door wijkteams wordt ingegeven niet meer mogelijk. Dan wordt een frontoffice ingericht en leert men daar klantvriendelijke optreden, zodat de professionals in de backoffice rustig door kunnen werken, zonder last van de klant te hebben. Waar de uitdaging is dat alle betrokkenen beide belangen in hun overwegingen meenemen, splitst de groep zich en verzet het ene deel zich vanuit het ene belang tegen het andere deel dat zich exclusief met het andere belang verbindt.
Zoals bij iedere vorm van weerstandsgedrag is de waarde daarvan dat mensen niet met té veel spanning worden geconfronteerd. Maar de prijs die we moeten betalen is hoog: frustratie, conflict, verlies van zinvol werk. We vermijden dan het werken aan (het emotionele deel van) de taak. Het wordt niet voor niets ‘anti taakgedrag’ genoemd.
Dergelijk weerstandsgedrag kan zó structureel worden dat het wordt vastgezet in (defensieve) organisatievormen. De manier waarop taken zijn verdeeld, rollen zijn beschreven of gedrag (financieel) wordt beloond maakt het betrokkenen dan moeilijk of zelfs onmogelijk om op effectieve wijze om te gaan met strategische breukvlakken. Dan is het defensieve gedrag als het ware geïncorporeerd in de systemen van betreffende organisatie. In zo’n geval heeft Isabel Menzies Lyth het over organisaties als een ‘sociaal afweermechanisme tegen het werken met betreffende spanning’.
Zo kan de hierboven beschreven splitsing tussen front- en backoffice het gevolg zijn van professionals die niet meer om kunnen gaan met de dubbele eis om niet alleen tijd te besteden aan professionele verdieping, maar ook aan het zich goed inleven in wensen van klanten.
En zo zou je de structuur in ziekenhuizen, waarbij men de afstemming van wensen van artsen en management alleen hoog in de organisatie geregeld heeft, kunnen zien als een vermijding van het omgaan met dit spanningsveld lager in de organisatie.
Defensieve organisatievormen komen niet alleen voort uit defensief groepsgedrag, zij conditioneren dit gedrag ook! Oftewel: weerstandsgedrag kan niet alleen tot defensieve organisatievormen leiden; defensieve organisatievormen maken het mensen heel moeilijk om de spanningen verbonden aan de taak nog op effectieve wijze te managen. ‘First, we shape our structures, then our structures shape us’, zei Winston Churchill.
Voor duurzame verandering is het dus belangrijk om zowel oog te hebben voor hoe de organisatie is ingericht, als voor hoe betrokken mensen omgaan met de spanningen die inherent verbonden zijn met de uitvoering van de primaire taak van hun organisatie.
Daarom is de ondertitel van het Professioneel Ontwikkelings Programma van IOD dan ook:
‘Veranderen en verbeteren van organisaties:
MENSEN & SYSTEMEN’.
Gepubliceerd op 10 mei 2018
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven