In mijn vorige blog ‘Waarop letten als er zondebokken gecreëerd worden?’ besprak ik hoe zichtbare conflicten met een zondebok vaak gerelateerd zijn aan verborgen spanningen elders binnen de organisatie. Het gaat dan om conflicten die samen hangen met het onvermogen van de mensen en van het systeem om effectief om te gaan met de spanningen die de uitvoering van hun taak met zich meebrengt. In deze blog en de volgende, zal ik ingaan op initiatieven die helpen om die spanningen effectiever te hanteren en daarmee de kans op het creëren van zondebokken te verkleinen. In deze blog richt ik me op de herinrichting van het systeem, zodat de structuur van de organisatie het omgaan met taakspanningen niet belemmert. In de volgende blog richt ik mij op het vergroten van het vermogen van mensen om effectief met deze spanningen om te gaan.
Probleemdiagnose & herinrichting
Tijdens een gezamenlijke diagnose met medewerkers en leiding blijkt dat medewerkers weinig gelegenheid hebben om hun werkervaringen te delen. Dat komt doordat zij steeds in wisselende samenstelling hun werk doen, er geen zinvol werkoverleg is en medewerkers en leiding ook niet in staat zijn om hun ervaringen in het werk op constructieve wijze te bespreken. Het gebrek aan invloed dat medewerkers daardoor op het beleid hebben resulteert in onvrede over beslissingen van de leiding, een hoog ziekteverzuim en een neiging om zondebokken te creëren. We ontwikkelen de volgende initiatieven om hier verbetering in aan te brengen:
1. Vaste roostergroepen: Medewerkers gaan werken in vaste groepen met een vaste teamleider. Iedere groep beschikt over alle benodigde competenties en middelen.
2. Competentieontwikkeling: Elke groep identificeert de benodigde competenties voor deeltaken en maakt afspraken om de meervoudige inzetbaarheid van medewerkers te vergroten. Door deze gesprekken leert men tegelijk om de eigen bijdrage te begrijpen als onderdeel van de gezamenlijke taak.
3. Dwarsverbanden: Om medewerkers te betrekken bij de afstemming tussen de verschillende roostergroepen gaan zij deelnemen aan projectgroepen en speciale aandachtsvelden. Op die manier leren zij om verschillende perspectieven met elkaar in verband te brengen.
Anders handelen in een veranderde context
Een organisatie krijgt zijn vorm niet alleen door rationele beslissingen, maar ook door mensen die onbewust vermijden om te moeten gaan met onhanteerbare spanningen. Daarmee zijn defensief gedrag van mensen, zoals het creëren van zondebokken, sterk verbonden met de vorm van een organisatie. De organisatie inrichting weerspiegelt het (on-)vermogen van mensen om met taakspanning om te gaan. Omdat men in deze afdeling niet in staat is om werk gerelateerde spanningen effectief te bespreken, is het dus logisch dat medewerkers niet in vaste teams werken en dat zinvol werkoverleg ontbreekt. Deze structuur en dit gebrek aan een zinvol overlegsysteem voorkomt dat medewerkers om moeten gaan met de bestaande verschillen van opvatting over hun werk. Maar het heeft ook tot gevolg dat medewerkers zich hier nooit in kunnen bekwamen.
Duurzame organisatieontwikkeling vraagt dan ook om een aanpak die de ontwikkeling van zowel MENSEN als SYSTEMEN ondersteunt. Alleen dat leidt tot ander gedrag in een veranderde context. Dit vraagt om, wat Bion een ‘binocular vision’ noemt: een aanpak waarbij men gelijktijdig oog heeft voor de volgende twee taken:
I. Nieuwe systeeminrichting: Ontwikkel samen met de belangrijkste stakeholders een nieuwe inrichting van het systeem.
II. Leren omgaan met spanning: Leer van de manier waarop we omgaan met spanningen die te maken hebben met het werken aan taak I.
Ik zal beide taken afzonderlijk behandelen, wetende dat ze gelijktijdig uitgevoerd moeten worden. In deze blog behandel ik taak I; in een volgende blog kom ik op taak II terug.
Ontwerpprincipes voor een Effectief Systeem
Om te voorkomen dat de organisatie de omgang met taakspanningen belemmert, zijn de volgende ontwerpprincipes interessant:
- Zet de taak centraal en breng de uitvoerders zo dicht mogelijk bij elkaar.
- Vorm groepen met de benodigde competenties en middelen om de taak uit te voeren, zodat
ze zo min mogelijk van anderen afhankelijk zijn.
- Maak kritische afspraken over de gewenste output, met maximale vrijheid in de uitvoering.
- Faciliteer meervoudige inzetbaarheid en betrokkenheid bij dwarsverbanden.
- Decentraliseer zoveel mogelijk regeltaken, zodat mensen ook hierdoor hun uitvoerende taak
beter kunnen begrijpen in het licht van het grotere geheel.
Spanning verbonden aan de primaire taak
Het inrichten van een organisatie(onderdeel) volgens deze principes vraagt van mensen om met veel taakspanning om te gaan. Het betekent bijvoorbeeld dat in een organisatie die moet uitmunten in het leveren van producten die zowel kwalitatief hoogwaardig als goedkoop zijn, diegenen die voor ieder van deze eisen verantwoordelijk zijn zo laag mogelijk in de organisatie samen de afwegingen maken. Of, nog beter, het betekent dat mensen het vermogen hebben om dergelijke strijdige eisen, direct in hun eigen afwegingen mee te nemen. Dat wil bijvoorbeeld in een ziekenhuis zeggen dat men de afwegingen tussen care en cure niet alleen heel hoog in de organisatie maakt, maar dat de verpleegkundige en de arts aan het bed van de patiënt hierover ook een gelijkwaardig gesprek voeren. Of dat ook lager in de organisatie gezamenlijke afwegingen gemaakt worden over wat medisch wenselijk en economisch haalbaar is. In onze casus ging de spanning vaak over naleving van afgesproken procedures en het hebben van individuele vrijheid.
Systeem & mensen samen ontwikkelen
Het inrichten van een werksysteem volgens deze principes moet is samenspraak met betrokkenen, want dit moet in lijn zijn met de hoeveelheid spanning die de groep op dát moment aankan. Dat is geen plotselinge reorganisatie, maar een proces waarin de organisatie zich ontwikkelt in overeenstemming met het vermogen van medewerkers om met taakspanning om te gaan. In het beschreven project bracht ik bovenstaande ontwerpprincipes in het gesprek met leiding en medewerkers in en werden zij op den duur onderdeel van de ontwikkelde ideeën.
In de volgende blog behandel ik hoe we het vermogen van de mensen hebben vergroot om beter om te gaan met de spanningen verbonden aan hun primaire taak. Alleen door hier verbetering in te brengen zou de verandering van het systeem zinvol zijn.
Wil je je verder professionaliseren door bij organisatievraagstukken zowel oog te hebben voor de ontwikkeling van de MENSEN als van het SYSTEEM, oriënteer je dan op het Professioneel Ontwikkelings Programma van IOD.
Gepubliceerd op 21 februari 2025
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven