In mijn vorige blog ‘Wat te doen in een organisatie waarin zondebokken gecreëerd worden? (Deel I)’ besprak ik verschillende initiatieven om het creëren van zondebokken te verminderen. In die blog ging het met name om het zódanig reorganiseren van een afdeling onderhoud en bewaking, dat de medewerkers weer direct geconfronteerd werden met de spanningen die verbonden zijn met de uitvoering van hun taak. Dat gebeurde door kleine vaste teams (roostergroepen) in te voeren, de meervoudige inzetbaarheid van medewerkers te vergroten, en het overlegsysteem en de roosterindeling te veranderen. Om de systeemverandering blijvend te laten zijn moest de nieuwe inrichting afgestemd zijn op het vermogen van betrokkenen om met taakspanningen om te gaan. In deze blog ga ik in op het vergroten van het vermogen van betrokkenen om beter om te leren gaan met deze spanningen.
Om leren gaan met taakspanningen
Tijdens een werkoverleg is het onderwerp van gesprek of je bij een alarmmelding het gebouw direct in kan gaan of dat je er beter – vanuit veiligheidsoverwegingen – eerst omheen loopt. Wat mij opvalt is dat de pleitbezorgers van beide standpunten zich weer in felle bewoordingen niet tot elkaar, maar tot de teamleider richten. Nog opmerkelijker vind ik dat de teamleider zich in eerste instantie bijna schuldbewust ten opzichte van beiden verdedigt om het gesprek vervolgens op brute wijze af te breken. Omdat we in dit overleg afgesproken hebben om ook te leren van de manier waarop we het gesprek met elkaar voeren, deel ik met de groep mijn verwondering over hoe een onenigheid tussen deze twee medewerkers alleen geuit wordt naar de teamleider en vraag mij hardop af waar dat mee te maken heeft. Het is dan even stil, maar dan volgt een uithaal met veel lading van één van de twee pleitbezorgers naar mij: “Verdiep je eerst eens fatsoenlijk in de situatie hier; je moet weten dat…..” Hij herhaalt zijn argumenten waarom zij eerst rond het gebouw moeten lopen en vermijdt daarmee om te reflecteren op hoe het gesprek verliep. Dan reageer ik door te beamen dat ik de situatie tijdens zo’n crisis inderdaad niet ken, maar dat mijn waarneming ging over wat hier tijdens dit overleg gebeurt. En vervolg: “Wat er in ieder geval op dit moment met mij gebeurt is dat ik mij aangevallen voel, de neiging heb om terug te slaan, maar tegelijk merk dat ik mij sterk inhoud. Ik vraag mij af of dit ook voor jullie een herkenbaar gevoel is; een gevoel dat jullie weerhoudt om elkaar kritisch aan te spreken.” Het is weer even stil, maar dan deelt één van de medewerksters schoorvoetend dat zij dat gevoel herkent, dat ze het ook niet altijd met haar
collega’s eens is, maar dat zij zich liever niet kritisch ten opzichte van hen uitlaat, omdat zij bij incidenten sterk van haar collega’s afhankelijk is. Iemand reageert met de opmerking dat we spijkers op laag water aan het zoeken zijn. Dan kom ik terug op de inbreng van de medewerkster die aangaf dat ze het moeilijk vond om kritiek naar elkaar toe uit te spreken vanwege de onderlinge afhankelijkheid bij incidenten. En vraag de groep: “herkennen jullie daar iets in, al is het maar een beetje”? In het gesprek dat volgt spreken meerderen zich uit dit wel te herkennen. Daarna wordt het verschil van mening over wat je bij een alarmmelding moet doen rustig besproken. Ook de teamleider deelt dat hij zich onder druk gezet voelde en het gesprek afkapte, omdat hij geen uitweg meer zag. Omdat er door dit gesprek meer begrip voor elkaar ontstaat en men zich beseft dat dit nu precies de bedoeling van dit overleg is, groeit het vertrouwen dat het uitspreken van verschillende meningen en ervaringen niet tot een conflict hoeft te leiden. Zo’n ervaring heeft direct invloed op hoe men zich ook tijdens het werk naar elkaar toe uitspreekt. De teamleider doet ook een belangrijke ervaring op door zich te beseffen dat hij er beter aan doet de medewerkers uit te nodigen zich naar elkaar toe uit te spreken, dan het potentieel conflict te dempen door het gesprek bruut af te kappen.
a. Bewustzijn creëren door van ervaringen te leren
Het zondebokfenomeen is een brilletje waarmee je een disfunctioneel gedragspatroon van een collectief kunt waarnemen en dit kunt begrijpen door het in verband te brengen met spanningen die met de uitvoering van de taak verbonden zijn. Bewustzijn creëren over het disfunctioneel gedragspatroon en de dieperliggende zorg die tot dit gedrag leidt kan helpen om zo’n gedragspatroon te doorbreken.
Werken met een dubbele taak
Daarom kom ik vaak met een groep overeen om aan een dubbele taak te werken. In de beschreven casus was:
Het werken met een dubbele taak biedt mensen de gelegenheid om niet alleen met hun verstand aan de inhoudelijke taak te werken, maar ook wijsheid te putten uit de ervaring die ze tijdens dat gesprek opdoen. Zo wordt men zich in de behandelde casus bewust dat het onvermogen om tot betere werkafspraken te komen alles te maken heeft met de manier waarop dit gesprek verloopt en de spanningen die men tijdens zo’n gesprek ervaart. De medewerkers beseffen zich namelijk dat zij de kritiek die ze op elkaar hebben niet met elkaar delen, maar in felle bewoordingen naar de teamleider uitspreken. En dat ze zich niet naar elkaar toe uitspreken, omdat ze bang zijn dat hun collega dat verkeerd op zal vatten, waardoor ze tijdens het werk niet meer op elkaar kunnen rekenen. Bovendien beseft de teamleider zich dat hij zich vanuit zijn rol autoritair op gaat stellen, als hij zich aangevallen voelt.
Door op hun ervaring tijdens het overleg te reflecteren (taak 2) wordt men zich bewust van de dieperliggende oorzaak waardoor ze niet tot betere werkafspraken kunnen komen (taak 1).
Parallellismen
Zo’n parallel tussen datgene wat tijdens een overleg gebeurt en wat aan het inhoudelijk vraagstuk ten grondslag ligt doet zich vaak voor. Het gesprek over een onderwerp roept namelijk bepaalde ervaringen bij betrokkenen op die onbewust in hun gedrag tot uiting komen. Het vermogen om dergelijke zogenaamde ‘parallellismen’ te onderkennen is waardevol omdat het mensen kan helpen om bij de analyse van een inhoudelijk vraagstuk niet alleen hun verstand te gebruiken, maar ook te kunnen putten uit de wijsheid van hun ervaringen.
Het verband tussen de taak, spanningen en een defensief gedragspatroon
Met het werken aan de dubbele taak proberen we dus bewustzijn te krijgen over het verband tussen:
b. Voldoende veiligheid creëren
Uit het vorige kun je concluderen dat het doorbreken van zondebokkengedrag vraagt om de nodige moed om zich uit te spreken, naar elkaar te luisteren en open te staan voor nieuwe perspectieven en ervaringen. Daarvoor is de nodige veiligheid in een groep noodzakelijk.
Een veranderruimte creëren
Als begeleider probeer ik daaraan bij te dragen door te sturen op de grenzen van een ruimte, waarbinnen betrokkenen zich optimaal uit kunnen spreken. Het bewerkstelligen van verandering door een ruimte te creëren vindt plaats vanuit de overtuiging dat we anderen niet kunnen veranderen, maar hoogstens een ruimte kunnen creëren waarin verandering wellicht plaatsvindt. Daarbij maak ik een onderscheid tussen het creëren van externe- en interne veranderruimte.
Externe veranderruimte
Bij een externe veranderruimte gaat het om het met elkaar overeenkomen van:
Daar hoort voor mij ook bij het vooraf krijgen van toestemming van de omgeving, zoals het hoger management, om zich te engageren voor deze mentale activiteit, die – binnen gestelde grenzen – een open einde heeft.
Als het gaat om het werken in een voldoende veilige ruimte is het creëren van een spelende, appreciërende sfeer ook belangrijk. Dan werk ik bijvoorbeeld met objecten die mensen kunnen helpen gemakkelijker bij hun gevoel te komen en dat gevoel in woorden om te zetten. Ik stimuleer associatief denken en probeer het oordeel uit te stellen.
Interne veranderruimte
Als ik het over interne veranderruimte heb, bedoel ik daarmee het vermogen om vaste overtuigingen los te laten en nieuwe inzichten te laten ontstaan. Dit wordt ook wel ‘negatief vermogen’ genoemd. Dat is het vermogen om spanningen te verdragen en als bron van informatie te gebruiken. Het woord negatief staat niet voor ergens tegen zijn, een gebrek of onbelangrijkheid, maar voor een open ruimte. Zoals de open ruimte van een huis of mok, zonder welke dit voorwerp waardeloos is.
c. Bij de taakspanning blijven
Om zondebokkengedrag te doorbreken zullen betrokkenen de spanningen die verbonden zijn met de uitvoering van hun taak moeten leren verdragen. Terwijl hun neiging zal zijn om die lastige gevoelens te onderdrukken en op een zondebok te projecteren. Daarom is het als leidinggevende of adviseur die een groep helpt bij het doorbreken van zondebokkengedrag belangrijk attent te zijn op dergelijk vluchtgedrag. Daarbij denk ik aan de volgende zaken.
Breng het systeem in de kamer
Zie er op toe dat we niet gaan praten over diegenen die belangrijk zijn voor de uitvoering van de taak, maar dat we met al diegenen gaan praten.
Niet problematiseren, maar thematiseren
Ga niet mee met de ijdele hoop dat de spanning verbonden aan de taak een probleem is dat ooit opgelost kan worden, waardoor men er geen last meer van heeft. Help de groep daarentegen de taakspanning te onderkennen en het omgaan daarmee als deel van het werk te leren zien.
Blijf uit het wiel
Voorkom dat je in een positie komt te zitten tussen de strijdige partijen. Maar creëer condities waardoor de strijdende partijen hun onderlinge verschillen uit kunnen werken. In de casus kwam de teamleider steeds in zo’n onmogelijke positie terecht, waardoor hij het nooit goed kon doen.
Omarm meerstemmigheid
De medewerksters die schoorvoetend aangaf dat ze het soms wel degelijk met collega’s oneens was, maar dat niet uitsprak vanuit de angst voor represailles dreigde in een éénzame positie te belanden. Toen ik vroeg of andere haar inbreng herkenden; al was het maar een beetje, werd dit langzaamaan ook door anderen beaamd. Ik maakte deze opmerking vanuit de overtuiging dat ‘een stem in de groep, vaak ook een stem van de groep is’.
d. Jezelf als instrument inzetten
Om bewustzijn te krijgen over het defensieve gedragspatroon en de dieperliggende zorg zal je als begeleider de groep helpen met het verrichten van de tweede taak. Dat betekent dat je de groep zal confronteren met je observaties over hoe de groep aan de eerste taak werkt. Soms zal je zelfs suggesties doen waarom ze het waargenomen gedragspatroon vertonen. Zo deelde ik in de casus mijn observatie dat een onenigheid tussen medewerkers alleen ten opzichte van de teamleider wordt geuit. Later voegde ik daar voorzichtig een interpretatie van dit gedragspatroon aan toe; namelijk, de mogelijke zorg van medewerkers om zich kritisch naar elkaar toe uit te laten.
Uitspreken wat je hoort, ziet en voelt
Als begeleider baseer je dergelijke procesobservaties op wat je hoort, ziet en voelt. Dat zijn dus observaties van je buitenwereld: zoals het zondebokkengedrag dat je waarneemt door wat je hoort en ziet. En observaties van je binnenwereld: zoals mijn gevoel om terug te willen slaan, en tegelijk een gevoel daarin geremd te worden.
Weerstand niet persoonlijk opvatten
Het is belangrijk om weerstand niet persoonlijk op te vatten en met de groep niet in een interactie van aanvallen en verdedigen te belanden. Dat is een hele uitdaging want procesobservaties doen vaak een appel van bestraffing, van veroordeling of van schuld op de groep. Dergelijke gevoelens zal een groep snel afsplitsen en op de begeleider projecteren. Deze loopt dan het gevaar complementair (aanvallend of juist verdedigend) te reageren, waarmee het spel van aanvallen en verdedigen in volle gang is. Daarmee is de kans op het opdoen van een coherente ervaring verkeken.
Werken met een half doorlaatbare psychische huid
Idealiter neemt de begeleider spanningen met ‘een derde oor’ waar en geeft ze als getuige (niet als aanklager, rechter of verdediger) zonder gif terug. Dat vraagt van een begeleider dat hij zijn grenzen goed managet. Ze dus niet geheel open zet en reacties heel persoonlijk opvat. Maar die grenzen ook niet geheel sluit, door ofwel aantijgingen zonder reageren in te slikken, ofwel de anderen direct lik op stuk te geven. Hij moet werken met een ‘half doorlaatbare psychische huid’:
Concluderend
Tot zover een bespiegeling over een werksituatie waarin een sterke neiging bestond om zondebokken te creëren. Dit gedrag diagnosticeerden wij als defensief gedrag, veroorzaakt door het onvermogen van de mensen en van het systeem om effectief om te gaan met de taakspanning. Vervolgens beschreef ik hoe leiding en medewerkers onderzochten hoe zij de organisatie opnieuw konden inrichten, zodat ze wel aan deze spanningen werden blootgesteld. In het laatste onderdeel ging ik in op hoe betrokkenen tijdens dat onderzoek leerden van hun ervaringen met hoe zij omgingen met de spanning die dat onderzoek met zich meebracht. Dat was direct een leerzame ervaring voor hoe men ook in het eigen werk beter om kon gaan met de spanning verbonden aan hun primaire taak.
Als je met het zondebokfenomeen om wilt leren gaan door voldoende veiligheid in een groep te creëren, zodat je met hen aan relevante onveiligheid kunt werken, oriënteer je dan op het Professioneel Ontwikkelings Programma van IOD.
Gepubliceerd op 8 april 2025
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven