In het vorige blog beschreef ik hoe la-la-la gedrag ontstaat wanneer groepen de spanning van het omgaan met verschillen bij besluitvorming vermijden. Tijdens het leiderschapstraject werd nog een tweede, verwant patroon zichtbaar. Dit patroon had minder te maken met angst voor conflicten tussen mensen, en meer met de innerlijke spanning die ieder groepslid ervaart door zijn dubbele verantwoordelijkheid.
De spanning door een dubbele verantwoordelijkheid
Tijdens gezamenlijk overleg worden besluiten genomen die in het belang zijn van het collectief. Die besluiten stroken niet altijd met het belang van ieders eigen onderdeel en beperken vaak ook de lokale autonomie. Daarmee ontstaat een intrapersoonlijk conflict: hoe verhoud ik mijn verantwoordelijkheid voor mijn eigen domein tot mijn verantwoordelijkheid voor het geheel?
Om aan deze spanning te ontkomen, hadden groepsleden de neiging de verantwoordelijkheid voor het collectief te projecteren op een relatieve buitenstaander, zoals de Raad van Bestuur, een directeur of een projectleider. Onbewust werd van hen verwacht dat zij “het geheel zouden dragen”.
Door deze projecties liepen deze buitenstaanders het risico steeds meer inhoudelijke verantwoordelijkheid naar zich toe te trekken. Daarmee raakten zij juist verder verwijderd van hun werkelijke opdracht: de groep helpen leren omgaan met de spanningen die bij gezamenlijke besluitvorming horen. Het gevolg was een groeiende kloof tussen besluitvorming en herkenning. Bestuurlijke besluiten werden niet meer beleefd als ‘van ons’, directeuren voelden zich meer verbonden met hun directieteam dan met hun eigen directie en projectleiders belandden in een geïsoleerde positie.
Oneigenlijk gebruik van overlegstructuren
Deze dynamiek werd versterkt door de manier waarop overlegstructuren werden ingezet. De afstemming tussen directeuren en managers in het primair proces verliep moeizaam, mede doordat een overleg met alle managers een te zware rol kreeg. Dit overlegorgaan was groot en bestond uit deelnemers met zeer verschillende bijdragen aan het primair proces.
Juist daardoor was het lastig om tot gedragen besluiten te komen. Toch probeerden managers hier collectieve afwegingen te maken, deels vanuit historische redenen, deels omdat zij zich onvoldoende herkenden in besluiten van het directeurenoverleg. Het effect was averechts: la-la-la gedrag lag op de loer, verwachtingen werden gebaseerd op onvolledige informatie en het functioneren van de bestaande lijnorganisatie werd niet versterkt, maar ondermijnd.
Werken aan een hanteerbare structuur
Een kansrijke ontwikkelrichting bleek het versterken van de bestaande structuur. Door directies te vormen met relatief homogene bijdragen aan het primair proces en beleid getrapt tot stand te laten komen, kon de spanning beter worden verdeeld. Directeuren kregen hierin een cruciale verbindende rol: zij informeerden hun managers, faciliteerden gezamenlijke visievorming en stemden tegelijkertijd met collega-directeuren en de Raad van Bestuur af.
Dit vraagt echter iets wezenlijks van leiders. Niet alleen inhoudelijk richting geven, maar ook leiding nemen op het proces. Dat betekent projecties kunnen verdragen zonder ze over te nemen, duidelijke grenzen stellen aan overleg en werkvormen creëren waarin spanning bespreekbaar mag zijn. Wij noemden dit: leiding nemen om leiding te geven.
Wanneer leiders dat vermogen ontwikkelen, hoeft spanning niet langer vermeden te worden. En pas dan kunnen besluiten werkelijk gedragen worden — ook nadat het overleg voorbij is.
Wil jij je (bege-)leidende rol in groepen versterken, oriënteer je dan op de EROM training of het Professioneel Ontwikkelings Programma van IOD
Gepubliceerd op 24 december 2025
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven