Epiloog

Dit boek gaat over het naar boven brengen van de onderstroom als ik mensen bij een organisatieverandering betrek. Ik heb een model van actieonderzoek, drie soorten onderstromen, twee soorten bijdragen van een actieonderzoeker en minimaal kritische specificaties van een veranderruimte toegelicht. Ik heb gewezen op het belang van het werken met een dubbele taak, het in de kamer halen van het hele systeem, het werken in een webmodel, het mijzelf inzetten als instrument, het zien van een groep als een ander beest, het werken met hele systeeminterventies, het kunnen onderkennen van defensief groepsgedrag en het verband tussen dit defensieve groepsgedrag en defensieve organisatievormen.

 

Tegelijk loopt als een rode draad door het hele boek het soort relatie die de actieonderzoeker idealiter ontwikkelt met de mensen met wie hij werkt. Ontwikkeling ontstaat als alle betrokkenen zowel voldoende open zijn over hun positie, als die positie ter discussie willen stellen. We ontwikkelen ons als we omgaan met het spanningsveld om zowel onze eigen ideeën, belangen en gevoelens serieus te nemen, als die van anderen. En als we tijdens die uitwisseling onszelf steeds opnieuw uit durven te vinden. Om dat in een groep te bereiken is voldoende vertrouwen nodig en acceptatie van verschillen in verantwoordelijkheid. Voor mij als actieonderzoeker betekent dit het besef dat mijn inbreng wellicht nodig is, maar altijd onvoldoende voor een waardevol traject of waardevolle bijeenkomst: It takes two to tango!’ Ik moet de verantwoordelijkheid van het werksysteem niet overnemen, al dringt men daarop aan. Laat ik maar verantwoordelijk voor mijzelf zijn en bezorgd om anderen, in plaats van bezorgd om mijzelf en verantwoordelijk voor anderen. Het is pretentieus en niet helpend als ik de kar ga trekken. De kunst is om een bijdrage te leveren aan wat de leden van het werksysteem willen en aan de realisatie daarvan; niet om hun wil over te nemen.
Het ontwikkelen van een relatie met een werksysteem met zo’n verdeling van verantwoordelijkheden vraagt echter van het werksysteem en van ons nogal wat. Van hen vraagt het om de moed op te brengen om in eigen gelederen om te gaan met de spanning die verbonden is aan het werken aan de taak die zij zich gesteld hebben. Van ons als manager, adviseur of projectleider vraagt het om te gaan met een werksysteem dat de neiging heeft deze spanning te verplaatsen naar de relatie met ons, door bijvoorbeeld een afhankelijke of tegenafhankelijke opstelling. De overtuiging dat ik anderen niet kan ontwikkelen, maar slechts een ruimte kan creëren waarin ontwikkeling wellicht plaatsvindt, zit ook in een groot aantal concepten en uitspraken die in dit boek behandeld zijn. Een methodologie (in plaats van een methode), mijn beste weten (in plaats van zeker weten), een model voor de werkelijkheid (in plaats van een model van de werkelijkheid), de zoektocht (in plaats van de vondst) en een ideaaltypisch organisatieontwerp (in plaats van een ideaal organisatieontwerp). De uitspraken dat problemen niet bestaan, maar alleen mensen met problemen en dat alles wat gezegd of geschreven is, door iemand gezegd of geschreven is. In al deze begrippen of uitspraken klinkt het normatieve standpunt door dat de waarheid zich tussen mensen toont, vergankelijk is en van niemand is.
Dan is het zinvol om onze ervaringen met elkaar te delen en te vergelijken om daarvan te leren. Niet om uit te vinden welk begrip de waarheid het best benadert, maar om te zoeken naar die beelden die ons op dát moment helpen onze omgeving zó te begrijpen dat we ons daartoe beter kunnen verhouden en er volgens onze wensen mee om kunnen gaan.

 

Vanuit deze optiek is kennis over sociale systemen als een vinger die wijst naar de maan; behulpzaam en misschien nodig om de juiste kant uit te kijken. Maar je moet de vinger niet verwarren met waar deze naar verwijst. Want als je al je aandacht richt op de vinger, kom je niets te weten over de maan.
Zo is ons model van actieonderzoek en de besproken concepten bedoeld als ‘vingerwijzing’ tijdens een actieonderzoek. Behulpzaam en misschien nodig om de juiste kant uit te kijken. Maar je moet ze niet verwarren met waar ze naar verwijzen. Want als je hier al je aandacht op richt, kom je niets te weten over het vraagstuk van betrokkenen en hun oplossing.

 

Om tijdens een verandertraject, training of workshop te voorkomen dat mijn woorden na een inleiding of instructie door de luisteraars al te serieus genomen worden, en om hen aan te sporen daar hun eigen verhaal van te maken, eindig ik vaak met een vraag, en zo eindig ik dit boek ook:

 

'Is dit voldoende onduidelijk om hiermee aan de slag te gaan?'

 

Bestel het boek op Managementboek.nl