Inleiding

‘Mijn afdeling groeit nu naar veertig medewerkers, we hebben de pioniersfase verlaten en moeten het geheel wat duidelijker organiseren.’ Met enthousiasme vertelt Nicolien over de rollen en projectfasen die zij heeft geformuleerd en over de stappen waarin zij dit met de medewerkers zal bespreken. Ik wil haar enthousiasme niet temperen, maar het doet mij wel denken aan mijn eigen ervaringen die ik had met het overdragen van goed bedoelde kennis over hoe medewerkers anders zouden moeten gaan functioneren. In het beste geval werkten ze tijdens mijn verhaal hun agenda bij en bedankten ze mij op het eind beleefd. In een minder gunstig geval kreeg ik een lading agressieve tegenstand over mij heen. Maar ja, of deze ervaringskennis op dit moment aansluit bij het enthousiasme van Nicolien betwijfel ik sterk. Ik vraag haar daarom naar de essentie van haar voorstel en raad haar aan alleen dát in te brengen en daarmee voldoende tijd te hebben om over de reacties te praten. Een maand later spreken we elkaar weer en deelt zij haar teleurstelling over hoe het verlopen is. Zij had haar verhaal amper kunnen delen en de kritiek was enorm. ‘Waar denk je dat die kritiek vandaan komt?’, vraag ik. Zij vertelt over haar eigen ervaring toen zij als medewerker onderdeel uitmaakte van de groei van de afdeling van drie naar tien medewerkers. Hoe lastig zij dat gevonden had, omdat ze bang was geweest voor de gevolgen voor haar rol, haar aanzien en haar vrijheidsgraden. Gevolgen die zij vooraf niet kon overzien. Haar boosheid over de teleurstellende ervaring met haar medewerkers had plaats gemaakt voor deze wijze persoonlijke reflectie. Dat maakte het ook mogelijk na te denken over hoe zij het gesprek met haar medewerkers volgende week aan zou gaan. Ze besloot hen te vragen wat de recente groei voor hen betekent en hoe ze deze groei het best zouden kunnen faciliteren. In dat gesprek zou vast ook ruimte zijn voor haar eigen ideeën.

Ken je de situatie waarin je zelf overtuigd bent van de juiste richting waarin de organisatie moet veranderen, maar niet weet hoe je de anderen mee moet krijgen? Je hebt jezelf perfect voorbereid met een degelijk onderzoek, een goede pitch, een flitsende presentatie of een prachtig rapport, maar zelfs de peperdure masterclass ‘Effectief beïnvloeden en overtuigen’ biedt geen soelaas.

Dit boek gaat over hoe je zowel je eigen mening als die van anderen bij een organisatieverandering betrekt. Hoe je een onderzoek over een thema waarin je verbetering wilt brengen, samen met betrokkenen inricht. En hoe je dat onderzoek en de implementatie van de verandering dan tegelijk kunt laten plaatsvinden. Wat je kunt doen om er aan bij te dragen dat alle betrokkenen – inclusief jezelf – elkaar constructief beïnvloeden, zodat hun handelen na het onderzoek in lijn is met de uitkomsten van dat onderzoek.
Dit is een alternatief voor een aanpak waarbij een enkeling of een kleine groep een onderzoek inricht voor en over diegenen die de verandering uiteindelijk vorm moeten geven. Een aanpak waarbij het onderzoek en de implementatie na elkaar plaatsvinden.
Ik ga er in dit boek van uit dat we anderen niet kunnen veranderen, maar slechts een ruimte kunnen creëren waarin verandering plaats kan vinden. Daarom sta ik ook stil bij wat minimaal nodig is om zo’n ruimte te scheppen.
Als je organisatieverandering met betrokkenen inricht, zal er ongetwijfeld spanning ontstaan. Spanning die veroorzaakt wordt doordat mensen met verschillende meningen en belangen samen beslissingen moeten nemen. Of doordat de verandering angsten op kan roepen voor verlies van verouderde, maar toch gewaardeerde ideeën, rollen of praktijken.

‘Vandaag gaan we werken met de vier trends, die we gisteren met onze externe stakeholders hebben opgesteld. Wat van ons huidige takenpakket moeten we behouden en wat moeten we afstoten of op andere wijze gaan uitvoeren?’ Met die woorden open ik een tweedaagse strategieconferentie voor alle medewerkers van een directie van de overheid. ‘Laten we in vier subgroepen uiteen gaan. Iedere subgroep neemt één trend voor zijn rekening en stelt vast wat we van onze huidige taken moeten behouden, afstoten of anders in moeten vullen, als we met die trend rekening willen houden.’
Na een gedegen analyse in de subgroepen worden de vier puzzelstukjes bij elkaar gelegd, wordt de hele puzzel zichtbaar en daarmee het grote gat tussen de actuele en toekomstige situatie. Het verschil is groot en daarmee de confrontatie met een noodzakelijke verandering. Het wordt namelijk helder dat veel taken overbodig worden. Het is ijzig stil in de zaal. ‘Maar dit beeld is toch té negatief geschetst,’ zegt Emiel, ‘zo extreem is het nu ook weer niet.’ Hij krijgt bijval van Marie en van Hubert. De groep komt in opstand, omdat ze deze pijnlijke realiteit niet onder ogen kan zien. ‘Als we zo naar dit hele plaatje kijken, wordt duidelijk met welk verlies van taken en daarmee van mensen – we te maken krijgen,’ zeg ik. ‘Een plaatje waar we liever niet naar kijken, maar wat we zelf hebben opgesteld.’ Het is weer stil en de spanning is om te snijden. Dan richten de pijlen zich op de directeur en op mij: ‘Jullie hebben ons gemanipuleerd en hebben ons er in geluisd! Ì�

Dergelijk defensief groepsgedrag zou je ervan kunnen weerhouden om veel mensen bij het onderzoek te betrekken. De angst van veel bestuurders en adviseurs is dat het een eindeloos traject wordt, met veel praten en heel weinig actie.

 

Maar tegelijk weet je dat beslissingen die door een enkeling, de leiding of een klein groepje voorbereid en genomen worden, het gevaar lopen door de medewerkers niet uitgevoerd te worden. En dan heb je een uitgewerkt stappenplan of prachtig rapport, maar geen ontwikkelingen in je organisatie. In bovengenoemde situatie zagen de mensen die hun baan gingen verliezen dat tijdig aankomen, omdat zij meegenomen waren in de verandering.
Het onderkennen van die pijnlijke realiteit droeg ertoe bij dat zij hun bakens in het vervolg van het traject tijdig konden verzetten. Dat besef vond tijdens het onderzoek plaats en werd geen éénzijdig slechtnieuwsgesprek na het onderzoek, in de zogenaamde implementatiefase.

 

Als je een organisatieverandering met betrokkenen inricht en dus met hun verschillende expertises, belangen en zorgen werkt, zal je met weerstand in groepen om moeten gaan. Anders dan bij tegenstand gaat het bij weerstand om gedrag dat een indirecte uitdrukking van een dieperliggende zorg is. Een zorg die niet gemakkelijk besproken kan worden, omdat we hem niet bewust zijn of omdat we hem alleen in de wandelgangen durven delen. Dan heb ik het ook over de onderstroom van de organisatie: dat wat onder de oppervlakte sluimert en moeilijk te duiden is.

Dit boek gaat over het naar boven brengen van de onderstroom als je mensen bij een organisatieverandering betrekt. Onder de onderstroom versta ik dus alle gedachten en gevoelens in een groep die belangrijk zijn om een taak goed te kunnen volbrengen en die we niet openlijk met elkaar kunnen of willen delen. Ik laat zien hoe het bestaan van zo’n onderstroom ten koste gaat van het plezier in en de effectiviteit van het werken aan de gezamenlijke taak. Ik onderscheid verschillende soorten onderstroom. Ik licht toe hoe je om kunt gaan met de spanningen, die ontstaan als verschillende overtuigingen en belangen bij het overleg betrokken moeten worden. Ik behandel hoe je eraan bij kunt dragen dat de beslissingen die genomen worden ook worden uitgevoerd, omdat mensen zeggen wat ze ervaren en gaan doen wat ze gezegd hebben.

De eerste twee hoofdstukken gaan over actieonderzoek, als denklijn om een verandering in en met de praktijk vorm te geven. Het werken aan een inhoudelijke taak en aan een leertaak wordt behandeld. Door deze dubbele taak te expliciteren verschaft de actieonderzoeker zichzelf en de groep waarmee hij werkt de mogelijkheid om te leren van de onderstroom.

De hoofdstukken drie tot en met zeven gaan over drie verschillende soorten onderstroom en hoe de actieonderzoeker daarmee om kan gaan. Ik onderscheid daarbij twee soorten bijdragen van een actieonderzoeker: die van de begeleider, die primair aan de inhoudelijke taak werkt en die van de procesconsultant, die primair aan de leertaak werkt. In deze hoofdstukken is de actieonderzoeker gericht op de mensen die met elkaar een werksysteem vormen en hoe zij datgene wat in de onderstroom leeft in het formeel overleg kunnen delen. In hoofdstuk acht schakel ik van de focus op mensen over naar de focus op systemen die het mensen al dan niet mogelijk maken om dat wat latent leeft naar boven te brengen. Ik laat zien hoe deze systemen het resultaat kunnen zijn van vermijdingsgedrag van mensen en hoe deze systemen dit vermijdingsgedrag tegelijk in stand houden.
In dit boek zijn kaders opgenomen, waarin illustraties van de besproken theorie worden beschreven. Waar ‘hij’ geschreven is, kan over het algemeen ook ‘zij’ gelezen worden.

 

Bestel het boek op Managementboek.nl