Uitvoerend team wil integrale diensten kunnen leveren

Een ondersteunende afdeling bestaat uit medewerkers met verschillende expertises die ze beter op elkaar willen afstemmen om een integrale dienst voor een specifieke groep interne klanten te kunnen leveren. De afdeling is recent gevormd. Maar men heeft al enkele aanvaringen gehad en ook de relatie met de leidinggevende loopt stroef. Conflicten worden niet direct geadresseerd, maar alleen achter elkaars rug uitgesproken. Ieder doet zijn ding en staat niet open voor kennisdeling. Omdat men voor het werk wel van elkaar afhankelijk is, is de kwaliteit van de geleverde diensten en het werkplezier  matig en komen er klachten uit het MT.

Het project start met een gezamenlijke constatering van de actuele situatie en de vaststelling dat men het verlangen en de energie heeft om aan verbetering te werken en dit ook haalbaar acht. Tijdens deze collectieve intake komen al enkele grieven op tafel, wat eerder oplucht dan – wat men vreesde - de spanning vergroot.

Ieders bijdrage in het geheel

Dan formuleren we zes diensten die men vanuit deze afdeling wenst te leveren. Diensten die door niemand zelfstandig geleverd kunnen worden, maar waarvoor de bijdrage van minimaal twee medewerkers nodig is. Zo ontwikkelt zich bij betrokkenen ook een duidelijker beeld van de kerntaak van deze afdeling. Vervolgens wordt per dienst uitgewerkt welke concrete bijdragen hiermee aan de klant worden geleverd en waar zij naar kijken om zich een beeld van de geleverde

prestatie te vormen. Omdat men voor het leveren van de verschillende diensten en de verdere ontwikkeling daarvan ook onderling afhankelijk is, krijgen de leden die een bijdrage aan meer dan één dienst leveren een belangrijke coördinatietaak. Deze decentralisatie van regeltaken heeft direct het bijkomende voordeel dat de overbelaste leidinggevende wat ontzien wordt. Zo leren de teamleden elkaar en elkaar competenties beter kennen en weten ze welke diensten ze hun klanten samen aanbieden. Dit wordt gepresenteerd in het MT en de feedback wordt vervolgens in de ‘dienstengroepen’ verwerkt.

Kennisdeling

Omdat het onderling vertrouwen wat is toegenomen, is het nu mogelijk om aan kennisdeling te werken. Er wordt een overzicht gemaakt waarop iedereen aangeeft welke bijdrage hij kan leveren aan de verschillende diensten. Als dit gezamenlijk wordt besproken is dit een test voor het vermogen van de groep om elkaar kritische en positieve feedback te geven. Ook wordt duidelijk van welke competenties het team het meest afhankelijk is. Vervolgens geeft iedereen ook aan welke competenties men komend jaar wil ontwikkelen. Ontwikkeling van díe competenties waarvan het team het meest afhankelijk is krijgen prioriteit. Sociale controle helpt om de ontwikkelafspraken die gezamenlijk gemaakt zijn en waarbij de ‘senioren’ een coachende taak hebben ook werkelijk na te komen. Dat zou er anders uitzien als de afspraken alleen met de leidinggevende zouden zijn gemaakt.