Video's

Deze video’s zijn gemaakt voor deelnemers en oud-deelnemers van opleidingen van IOD. Op een andere manier dan via het geschreven woord worden hier minitheorietjes uit de programma’s van IOD behandeld. Ze kunnen geïnteresseerden in deze opleidingen bovendien een indruk geven van het soort thema’s, waarover in deze programma’s geleerd kan worden.

Deze minitheorietjes zijn brilletjes, oftewel verschillende manieren van kijken naar zaken die voor organisatie-ontwikkelaars interessant zijn. Ik bespreek hierin dus niet de werkelijkheid, maar hoe je naar de werkelijkheid kan kijken. Een nieuw brilletje is meer dan anders kijken, het biedt je nieuwe handelingsmogelijkheden. 

 

 

Leren van ervaringen

We kunnen veel leren door kennisoverdracht. Maar persoonlijke ontwikkeling is niet mogelijk door kennis van anderen tot je te nemen. Dan moet je leren door je eigen ervaringen te begrijpen.

 

 

Blokkades in ervaringsleren

Bij organisatieverandering speelt ervaringsleren een belangrijke rol, als we het onderzoek met (in plaats van voor) betrokkenen doen. Maar leren van eigen ervaringen in plaats van alleen te leren door kennisoverdracht vraagt van betrokkenen om met de aanwezige verschillen om te gaan. Voor groepen die een spanningsvolle taak moeten verrichten of te maken hebben met ingrijpende veranderingen kan leren van hun ervaringen geblokkeerd worden, omdat de spanning té groot wordt. Hoe kunnen we als organisatieontwikkelaars groepen in dergelijke omstandigheden helpen om effectief met spanning om te blijven gaan?

 

 

Defensiemechanismen

Hoe is te begrijpen dat mensen in groepsverband soms beslissingen nemen die haaks staan op wat ieder afzonderlijk wil? Een brilletje om 'system in the madness' te creëren.

 

 

Defensief groepsgedrag

Als we een groep beschoewen als 'een ander beest', wat valt er dan te zien? En hoe kunnen we voorkomen dat dat beest ons de wil oplegt?

 

 

Actieonderzoek

Waarop letten, als we een bijdrage aan organisatieverandering willen leveren in & met (in plaats van voor & over) de praktijk? Met aandacht voor het vraagstuk zoals zich dat in het daar & dan voltrekt, én voor de manier waarop betrokkenen het gesprek met elkaar  daarover (in het hier & nu) voeren.

 

 

Omgaan met blokkades in actieonderzoek

Om een actieonderzoek te begeleiden moet de groep voldoende veilig zijn om aan relevante onveiligheid te kunnen werken. Voor de actieonderzoeker betekent dit dat hij de spanning zowel verhoogt als verlaagt. In deze video licht ik toe wat dan belangrijke aandachtspunten zijn.

 

 

Thematiseren in plaats van problematiseren

Marjan is woest en emotioneel als ze haar klacht over de backoffice met hen deelt: “ jullie luisteren niet, houden je niet aan afspraken en maken mijn werk als accountmanager zo helemaal onmogelijk”. En dat nog wel terwijl het management haar nieuwe rol heeft ingericht om het functioneren van de backoffice klantvriendelijker en minder monopolistisch te doen zijn. De monopolie positie van deze organisatie is namelijk verleden tijd; er moet een cultuur ontstaan waarin men de eigen dienstverlening afstemt op wensen van klanten.

Het delen van haar klacht en het onderkennen wat de situatie bij haar te weeg brengt lucht al op. Maar nog belangrijker is dat zij zich tijdens het overleg beseft, dat het gevecht dat zij met de backoffice aan het voeren is een belangrijk (emotioneel) deel van haar werk als accountmanager is. Immers, als de backoffice direct met haar voorstellen in zou stemmen, zou de rol van accountmanager niet zijn ingericht. Na dit gesprek is aan de feitelijke situatie niets veranderd; toch voelt het anders, zijn haar verwachtingen bijgesteld en zal ze met de situatie anders omgaan.

 

Sommige situaties kunnen we beter niet beschouwen als een probleem, dat opgelost moet worden. In díe gevallen moeten we de situatie onderkennen en beschouwen als iets dat er nu eenmaal is. Als iets waar we zo goed mogelijk mee om moeten gaan. 

Waarom zijn we toch geneigd te problematiseren, wanneer is dat onverstandig en wat kan helpen om te thematiseren?

 

 

Problemen bestaan niet, alleen mensen met problemen (1)

“U moet weten de markt dwingt ons steeds weer tot innovaties en herstructureringen, tot het transparanter maken van onze business units en het veel meer centraal gaan aansturen van de stafdiensten. Dat vraagt tempo en flexibiliteit van het management, maar de veranderingspotentie van de middenlaag is niet groot. Ziedaar het probleem. Dat lijkt ons nou typisch een professionele klus voor een gespecialiseerde veranderaar zoals u. We verwachten dan ook dat u de middenlaag de tools in handen zult geven om deze uitdaging ook aan te kunnen; op die manier hopen we de neuzen weer de goede richting uit te krijgen. Dus……… gaat uw gang!”

 

In welke valkuilen stap je als je je aanpak van een project louter baseer op hoe je opdrachtgever het vraagstuk ziet.

 

 

Problemen bestaan niet, alleen mensen met problemen (2)

Tips bij het voeren van een intakegesprek

 

 

Werken met een dubbele taak

Leren over de manier waarop we met elkaar spreken is efficient, effectief en kan het contact verdiepen. Toch wordt dat terrein door groepen amper als normaal onderdeel van het werk verkend. Omdat men bang is voor grondmijnen, moerassen en diepe ravijnen?

 

 

Werken met parallellismen

Hoe je als organisatieontwikkelaar je ervaringen met je klant in kunt zetten om de onderstroom in de praktijksituatie bespreekbaar tre maken.

 

 

Negatief vermogen (1)

Om een invloedrijke bijdrage te leveren is timing belangrijk, envenals oogopslag, stemgeluid en lichaamshouding. Is dat wel als vaardigheid te leren? Of is het hebben van ruimte voor de ander(en) in jezelf veel belangrijker?

 

 

Negatief vermogen (2)

Als niet de uitkomst van een onderzoek, maar het onderzoek zelf tot gedragsverandering leidt, is een belangrijke bijdrage van een organisatieontwikkelaar om ruimte te bieden voor wat gevoeld, maar niet bedacht is. Hier een poging om dat 'ruimte bieden' wat te concretiseren.

 

 

Het creëren van een veranderruimte

Als we anderen niet kunnen ontwikkelen en als betrokkenen alleen zelf van hun ervaringen kunnen leren, wat kunnen wij dan bijdragen aan organisatieverandering? We kunnen veranderruimte voor betrokkenen creëren! 

In deze video staat het creëren van een externe veranderruimte centraal.

In twee andere video's bespreek ik het inbrengen van 'interne veranderruimte', oftewel van negatief vermogen.