Het moet nu maar eens afgelopen zijn met dat geruzie binnen de afdeling onderhoud & bewaking vindt de Raad van Bestuur. Via de ondernemingsraad en de vertrouwenspersoon krijgen ze voortdurend klachten over conflicten tussen leiding en medewerkers en over een extreem hoog ziekteverzuim. “Haal er een adviseur bij die z’n analyse in een rapport zet, zodat we te horen krijgen wat daar nu echt speelt”.
Als adviseur word ik ingeschakeld en ben aanwezig in een overleg tussen enkele medewerkers en een teamleider. Wat mij opvalt is dat het gesprek steeds tussen één medewerker en de teamleider plaatsvindt, terwijl de medewerkers onderling niet in gesprek gaan. Zo klaagt een medewerkster dat niet iedereen de nieuwe portofoons gebruikt. De teamleider belooft dit op te pakken. Kort daarna klaagt een andere medewerker over onveilige werkwijzen van collega’s, waarop de teamleider weer belooft actie te ondernemen, maar nu met een lichte tegenwerping: “Spreek je daar je collega’s dan niet op aan?” De felle reactie is: “Jij weet niet hoe het er hier aan toe gaat. Als ik dát doe, kan ik bij een calamiteit niet op mijn collega rekenen”.
Zichtbare, verticale conflicten duiden vaak op verborgen, horizontale spanningen
Tijdens dit traject wordt duidelijk dat veel van de conflicten tussen medewerkers en leiding te maken hebben met onuitgesproken spanningen tussen diegenen die de primaire taak van de afdeling verrichten. Grote onderlinge afhankelijkheid, het onvermogen van medewerkers om elkaar aan te spreken en het onvermogen van teamleiders om hen daarbij te helpen leiden tot een schijncohesie tussen de medewerkers en tot het exporteren van hun latente conflict naar buiten, naar de leiding. Medewerkers houden de rijen gesloten door van de leiding een zondebok te maken en zich daar gezamenlijk tegen af te zetten.
Ook in andere opdrachten heb ik vaak meegemaakt dat zichtbare conflicten tussen medewerkers en leiding vooral te maken hebben met verborgen spanningen tussen degenen die direct of indirect verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de primaire taak van een afdeling of organisatie.
Als je dat in beeld brengt, kan je zeggen dat zo’n verticaal conflict 
vaak staat voor een verborgen, horizontale spanningen tussen medewerkers 
.
In zo’n geval vat de leiding het conflict dat zij met de medewerkers hebben beter op als verborgen cspanningen tussen de medewerkers zelf. Door condities te creëren waardoor medewerkers beter om kunnen gaan met de spanning verbonden aan de uitvoering van hun taak zou het conflict met de leiding dan ook moeten verminderen.
Zichtbare conflicten tussen staf en lijn staan vaak voor verborgen spanningen in de lijn
Wat ik ook veel heb meegemaakt is dat leiding en hun directe ondergeschikten hun onderlinge spanningen exporteren naar de staf. Dat een directeur in een management team zijn visie niet geaccepteerd krijgt bij diegenen die aan hem rapporteren en dat hij de staf (of een extern adviseur) onder druk zet om zijn visie bij zijn ondergeschikten geoperationaliseerd te krijgen. Natuurlijk met een zichtbaar conflict tussen de staf en (onderdelen van) de lijn als gevolg. Dat wil zeggen een conflict tussen ofwel de directeur en het hoofd van de stafafdeling die zijn afdeling niet wil laten gebruiken voor zo’n bypass, ofwel een conflict tussen een afdeling in de lijn en een stafmedewerker. Dan exporteert men de spanningen in de lijn naar de staf en wordt de staf zondebok.
In zo’n geval is het de moeite waard om bij een conflict tussen lijn en staf 
te onderzoeken hoe de verhoudingen in de lijn zijn .
Dan doet de staf er goed aan om de conflicten die ze met de lijn hebben te begrijpen als een defensie van de lijn om niet om te hoeven gaan met hun taakspanningen. De lijn helpen om de spanningen verbonden aan hun taak op tafel te krijgen en te hanteren is dan wel een waardevolle bijdrage van de staf.
Signalen herkennen en irreële verwachtingen bijstellen.
In bovengenoemde casus kreeg ik al snel signalen dat ik op moest passen om niet in de rol van zondebok terecht te komen. Het animo van medewerkers om mij tot in alle detail te informeren over het disfunctioneren van de leiding voelde als een irreële verwachting dat ik het conflict met de leiding wel even oplos. Ook de wens van de Raad van Bestuur dat ik hen via een externe bypass zou informeren over ‘wat daar nu echt speelt’, voelde als een irreële verwachting de zaak op deze manier onder controle te krijgen. Beide signalen stonden voor de niet realistische verwachting dat ik het conflict tussen leiding en medewerkers wel even op zou lossen, zonder dat zij daar zelf iets voor hoefden te doen. Als je meegaat met verwachtingen die je niet waar kunt maken, beland je uiteindelijk gegarandeerd in de rol van zondebok. Ten opzichte van de medewerkers nam ik hun irreële verwachting weg door deze expliciet te maken, hen er op te wijzen dat ik geen tovenaar ben en dat er alleen in gesprek met de leiding iets kan veranderen. Ten opzichte van de Raad van Bestuur vermeed ik de externe bypass door te bedingen dat ik in het rapport niets zou zetten wat bij de anderen niet al bekend en besproken is.
Groepsdynamica en projectie
Vanuit de groepsdynamica is bekend dat de leden van een groep die onderling ondraagbare spanning ervaren die spanning onderdrukken en op een buitenstaander projecteren. Dat kan een individu of een andere groep zijn. De neiging bestaat om die spanning steeds verder van henzelf weg te projecteren. Zo kan een zichtbaar conflict tussen staf en lijn wijzen op lastige verhoudingen binnen de lijn. Terwijl lastige verhoudingen binnen de lijn op hun beurt soms weer verklaard kunnen worden door onhanteerbare spanningen bij diegenen die al dan niet direct verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de primaire taak van betreffend organisatieonderdeel.
Omgaan met spanningen
Als je merkt dat er zondebokken worden gecreëerd, is het dus zinvol om te onderzoeken hoe omgegaan wordt met spanningen die verbonden zijn met de uitvoering van de primaire taak.
Geen sine cure want de neiging van je klant is om het omgaan met deze spanning te vermijden, terwijl jouw uitnodiging juist is om die spanning te onderkennen en er mee om te gaan. Voldoende veiligheid creëren om met deze relevante onveiligheid (lees: met de spanning verbonden aan de primaire taak) om te gaan is dan het parool.
Als je met het zondebokfenomeen om wilt leren gaan door voldoende veiligheid in je klantsysteem te creëren, zodat je met hen aan relevante onveiligheid kunt werken, oriënteer je dan op het Professioneel Ontwikkelings Programma van IOD.
Gepubliceerd op 10 januari 2025
Wilt u een automatische e-mail ontvangen als er een nieuwe blog wordt toegevoegd? Vul hieronder uw gegevens in.
naar boven